Escalar una organización de Producto implica aumentar el número de equipos de Producto para abordar los nuevos desafíos que surgen a medida que este se enriquece. Esta ampliación de los equipos naturalmente conlleva una revisión de la organización, los roles individuales y los procesos para acompañar el crecimiento y los objetivos de su empresa.
El proceso de escalado inevitablemente implica contrataciones y, por lo tanto, un presupuesto. Su comité directivo tendrá varias opciones para alcanzar los objetivos de la empresa, como invertir en marketing o duplicar el personal de ventas, por ejemplo. Le corresponde convencerlos con argumentos sólidos y datos precisos de que la inversión en Producto es estratégica debido al valor que generará para la empresa en su conjunto.
Dime en qué etapa se encuentra tu Producto y te mostraré cómo escalar
Las personas que se ocupan del Producto dentro de una organización desempeñan roles diferentes según la madurez del Producto y la empresa. Una joven startup no necesitará las mismas habilidades ni los mismos procesos que una organización con una cartera de Productos maduros.
En nuestras diversas intervenciones, hemos identificado 4 fases del ciclo de vida del Producto que permiten estructurar el proceso de escalado:
- La creación del Producto
- La fase de crecimiento previa al Product Market Fit
- La fase de crecimiento posterior al Product Market Fit
- La madurez del Producto
Tu primer ejercicio consistirá en identificar la etapa del ciclo en la que se encuentra tu Producto, lo que te permitirá centrarte en implementar las acciones más impactantes según tu contexto.
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1 / Creación del Producto: el Product Manager fundador
Los principales interesados en el ciclo de vida de un Producto son los propios fundadores de la empresa en el caso de una startup, o cualquier persona que impulse una iniciativa de Producto en una empresa existente.
Durante esta primera etapa del ciclo de vida, esta persona suele estar muy cerca de su Producto, invirtiendo tiempo, esperanzas y, a veces, incluso dinero (si es el fundador). Este primer "Product Manager" probará hipótesis, reclutará a los beta testers, diseñará las primeras interfaces, supervisará las primeras contrataciones de desarrolladores (al menos 2 para empezar) e incluso escribirá parte del código de su Producto si tiene habilidades técnicas.
2/ Crecimiento previo al Product Market Fit
Se ha desarrollado y lanzado al mercado un Producto mínimo viable (MVP), y los primeros resultados son prometedores: los usuarios han mostrado cierto interés en el Producto, hay una base sólida de "early adopters" y su uso está en aumento. Sin embargo, aún faltan características que impulsen su éxito.
A través de un trabajo estratégico del Producto, respaldado por investigaciones de usuarios (cuantitativas o cualitativas), los fundadores pueden descubrir que el Producto necesita ser lanzado en un nuevo mercado, que necesitan afinar su objetivo o desarrollar un conjunto de características solicitadas por los usuarios, que generen mayor retención y generen ingresos adicionales.
Las posibles direcciones de evolución para el Producto son numerosas, pero los fundadores, solos o con un equipo reducido, no siempre pueden abordar todas ellas.
Para acompañar esta fase y alcanzar el Product Market Fit, probablemente sea necesario contratar a un Product Manager para trabajar con los 2 o 3 desarrolladores que tiene la empresa en esta etapa, y, si aún no lo han hecho, al menos a un Product Designer.
¿Cuál es el momento adecuado para contratar al primer Product Manager?
La respuesta es simple: cuando la gestión del Producto se convierte en un cuello de botella en la empresa.
Un proceso de gestión del Producto que funciona bien es aquel en el que los desarrolladores siempre tienen una lista de tareas prioritarias y bien definidas que provienen de una investigación de usuarios sólida, tanto cuantitativa como cualitativa.
¿Qué perfil de Product Manager se debe contratar?
En cuanto a las habilidades que se deben buscar en un Product Manager, recomendamos buscar perfiles de Product Manager "full stack" que puedan manejar tanto los aspectos estratégicos como tácticos del Producto. Un buen Product Manager "full stack" debe dominar la dimensión de "negocios" (conocimiento del mercado, creación de planes de negocio/modelos económicos, seguimiento y análisis de datos cuantitativos de los clientes), la dimensión de UX (conocimiento de los diferentes patrones de diseño, principios de investigación de usuarios, conocimiento básico de herramientas de prototipado), sin olvidar la dimensión técnica (conocimiento de las tecnologías utilizadas, arquitectura, modelo de datos, APIs, etc.).
Por lo tanto, además de su rol de Product Manager, desempeñará el rol de Product Owner e incluso de Product Designer. Así, se moverá entre el conocimiento sectorial, la validación de características del Producto, la creación de wireframes, la división de tareas, la priorización y el seguimiento de la lista de tareas. Sin embargo, somos conscientes de que el "unicornio" no existe y que será necesario enfocarse más en uno de los tres aspectos según las características y el modelo económico del Producto.
Para acompañar la contratación de perfiles en cada etapa del ciclo de vida del Producto, a menudo nos basamos en la teoría de Robert X. Cringely (Pioneers, Settlers, Town Planners), que desarrollaremos a lo largo de este capítulo. Este concepto ha sido implementado, entre otros, por Airbnb.
En esta etapa previa al Product Market Fit, nos referimos a los Product Managers como "Pioneers" porque tendrán que explorar nuevas ideas, ser versátiles, disfrutar del prototipado, crear soluciones rápidas y de bajo coste y asumir riesgos.
3/ Crecimiento post - Product Market Fit
El Producto ha alcanzado su Product Market Fit y la empresa se enfrenta a nuevos desafíos relacionados con el crecimiento.
¿Cuál es el momento adecuado para ampliar el equipo de Producto?
Los desencadenantes para escalar después de alcanzar el Product Market Fit suelen estar relacionados con una reciente recaudación de fondos, así como con el creciente éxito del Producto que requiere más desarrollo para abordar los nuevos desafíos de los usuarios, innovar y mantener una ventaja funcional sobre la competencia.
¿Qué perfiles de Producto contratar?
Para acompañar esta fase de rápido crecimiento, el tamaño del equipo de desarrollo debe aumentar y el equipo de Producto inevitablemente debe crecer.
Por lo general, será necesario dividir el equipo de Producto en squads más pequeñas, cada una con su Product Manager. Estos Product Managers tienen un alto grado de autonomía pero en un ámbito más limitado, y pueden recibir mentoría de Lead Product Managers o contar con el apoyo de Product Specialists. Estos perfiles permiten ampliar el campo de competencias del equipo y permiten que los Product Managers se centren en su área de especialización.
A diferencia del periodo anterior en el que el Product Manager era un "navaja suiza", esta fase del ciclo de vida del Producto requiere perfiles que a menudo se denominan "Settlers" (Colonos). Estos perfiles ayudarán a la empresa a crecer. Son apasionados por la optimización, el análisis de datos y el Growth Marketing.
Un equipo de científicos de datos, ya sea independiente o integrado en los squads, puede trabajar en apoyo de los Product Managers. Proporcionarán análisis y recomendaciones, o trabajarán en la mejora de los algoritmos del Producto o en la creación de nuevas funcionalidades.
Este es también el momento adecuado para contratar a un Product Marketing Manager, si aún no se ha hecho.
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4/ Escalado en un Producto exitoso (múltiples equipos)
En este punto, es importante reunir una combinación diversa de habilidades operativas y experiencias sectoriales, pero también permitir que los miembros del equipo trabajen en un marco claro mientras gestionan las ambiciones de progreso y las trayectorias profesionales de cada uno.
¿Qué perfiles contratar?
La pregunta que se nos hace con frecuencia es: ¿Debo contratar o promocionar a las personas de mi equipo y confiar en las promociones internas?
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La estrategia de "Evolve" (hacer progresar) |
La estrategia de "contratar" (Hire) |
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Elevar las habilidades de los miembros actuales del equipo de Producto (Product Manager, Product Designer, Scrum Master o desarrollador) tiene la ventaja evidente de que ya conocen muy bien el Producto. Sin embargo, no olvides que probablemente tendrás que reemplazarlos en sus antiguos puestos...
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El reclutamiento de perfiles experimentados permite aportar una perspectiva crítica externa y buenas prácticas en el ámbito del Product Management.
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La buena aproximación probablemente sea una síntesis de ambas estrategias: desarrollar internamente a las personas clave y retenerlas, al mismo tiempo que se capitaliza en la contribución de algunas personas externas. Ambos tipos de perfiles serán complementarios y esto limitará la resistencia al cambio. También se debe priorizar la contratación de personas que estén alineadas con los valores de tu empresa y tu producto, que sean capaces de adaptarse e integrarse fácilmente, en lugar de buscar "rock stars" con habilidades muy específicas en un área concreta, ya que suele ser más difícil su integración y desarrollo.
En cuanto a los perfiles a contratar, recomendamos en esta fase contratar Product Managers del tipo "Town Planners", manteniendo también a los "Settlers" de la fase anterior.
¿Qué es un Product Manager "Town Planner"? El "Town Planner" se encarga de crear funcionalidades que abarcan múltiples líneas de productos. Estos Product Managers deben comprender bien la visión estratégica para tomar decisiones a corto y largo plazo entre diferentes productos.
Además de los Product Managers "Town Planners", los equipos de Producto en esta etapa pueden complementarse con un Product Ops (o un departamento dedicado si se necesitan varios perfiles de Product Ops).
Según tus necesidades, también puedes contratar perfiles de Analistas de Datos para aliviar a los equipos de Marketing, Product Managers o Product Owners de la tarea de crear paneles de control y realizar análisis.
¿Cómo hacer crecer los equipos?
Existen diferentes enfoques: el primero es crear nuevos equipos para hacerse cargo de nuevos Productos, además de los equipos existentes; el segundo es ampliar los equipos existentes agregando nuevas habilidades, como un Product Designer o un Analista de Datos, por ejemplo, manteniendo un tamaño manejable.
Además de los desafíos de contratación, la gestión del cambio y la retención de los colaboradores serán una preocupación principal para el CPO, ya que existe el riesgo de un alto índice de rotación de personal.
Si tuviéramos un consejo para el CPO, sería el siguiente: ¡no crees clones de ti mismo! Se trata de construir un equipo eficiente con un marco claro para la toma de decisiones, interacciones y procesos organizativos claros.
¿Cómo darle sentido y crear un sentido de pertenencia?
Como en cualquier proyecto, es importante definir una "declaración de misión" para cada uno de los equipos, que establezca la misión de cada uno de los equipos de Producto. Recomendamos utilizar el siguiente modelo, donde cada equipo encontrará el por qué de su Producto, las personas que trabajarán para cumplir esa misión y el cómo.
Es esencial crear un sentido de unidad y pertenencia dentro de un mismo equipo. Entre las técnicas para crear unidad y cohesión en los equipos, recomendamos en primer lugar y como elemento fundamental la co-construcción del roadmap y la visión del producto. De esta manera, un equipo involucrado en el proceso de desarrollo de una estrategia y un roadmap del producto se sentirá más comprometido y tendrá una clara idea de la dirección que está tomando la empresa. Los miembros del equipo deben participar y estar involucrados en talleres de visión del producto, pruebas de usuario, story mapping y otros talleres de priorización.
¿Cómo capacitar a todos los equipos de producto?
La gestión de productos es una disciplina relativamente nueva y los niveles de habilidad de los profesionales de productos pueden ser muy diferentes. Algunos necesitan comprender esta disciplina, otros necesitan reafirmar sus conocimientos y los más expertos necesitan dominar los aspectos estratégicos, organizacionales y de gestión.
El marco de capacitación en gestión de productos de Thiga se basa en 4 pilares.
Framework de formación de Thiga
El pilar fundamental, el Product Ownership, es el papel básico del Product Manager. Su dominio se considera un requisito previo para asumir el rol de Product Manager.
Apoyándonos en una base sólida de Product Ownership, los otros 3 pilares se componen de 9 áreas:
- La postura y el comportamiento del Product Manager (soft skills).
- Las áreas de competencia de un Product Manager "full stack": Product Design, Data, Growth y/o Marketing, Estrategia.
- El conocimiento de los procesos y organizaciones de Producto.
Cualquier iniciativa de formación para los equipos deberá:
- Incluir elementos relacionados con todas estas áreas para formar perfiles transversales.
- O bien, profundizar en uno de estos dominios en particular para formar perfiles especializados.
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