En artículos anteriores hemos visto las diferentes distribuciones que se usan y podemos usar para organizar equipos de producto orientados a eficientar el valor entregado a usuarios y negocio.
En esta ocasión vamos a ver una colección de buenas prácticas que nos permitirán construir una organización de producto a escala sin que se rompa por las costuras.
Un recorrido por las 3 Leyes que rigen las Organizaciones de Producto.
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Ley del Doble Impacto
A mí este título me recuerda a una peli de Van Damme.
Nuestro propósito debe ser la obsesión por el retorno de inversión para el usuario Y también para la compañía (time-to-impact). A la hora de dividir equipos y buscar la mejor organización buscamos eficientar el ROI para el usuario y también el ROI para la compañía.
¿Suena bien, verdad? Al menos sobre el papel, pero en la mayoría de los casos la realidad es que se trata solo de una forma de maquillar la obsesión por el beneficio propio bajo una falsa apariencia de preocupación por el usuario.
Es cierto, el retorno de inversión es importante, pero ¿qué pasa con el ROI emocional del usuario? ¿Qué pasa con la satisfacción del cliente, la lealtad y la reputación de la marca? Estas cosas no se miden en términos económicos, pero son igualmente importantes para el éxito a largo plazo de una empresa.
Está bien buscar la eficiencia en la organización de equipos, pero ¿a costa de qué? ¿Estamos sacrificando la creatividad, la innovación y la empatía en nombre del ROI para la compañía?
La obsesión por el ROI en una sola dirección puede llevar a decisiones cuestionables y, en última instancia, perjudiciales. ¿Cómo puede una empresa que se preocupa más por el beneficio propio que por el beneficio del usuario ofrecer un producto o servicio de calidad y sostenible a largo plazo? Es simplemente imposible.
En lugar de preocuparnos por el ROI en un frente u otro, deberíamos centrarnos en crear un equilibrio entre ellos . Es posible tener éxito en los negocios y al mismo tiempo ofrecer un valor real y significativo a los usuarios. No es una elección entre uno u otro, sino una cuestión de equilibrio y prioridades adecuadas.
Entonces, la Ley del Doble Impacto nos debe llevar a cuestionar y buscar una nueva manera de pensar que valore tanto al usuario como a la compañía de manera equitativa y justa. Solo así podremos construir productos verdaderamente exitosos, sostenibles y éticos.
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Ley del Equipo Pequeño
También se los conoce como los pizza teams, o equipos que pueden ser alimentados con dos pizzas grandes como mucho. Aunque he conocido equipos verdaderamente pequeños que podrían arruinar una pizzería.
El trabajo debe realizarse por equipos pequeños y autónomos, en ciclos cortos y siguiendo la primera ley. ¿Cuántas personas como máximo podemos tener en un equipo? No existe un número máximo de personas, al mismo tiempo, el sentido común nos dice que más de diez personas empieza a complejizar el número de interacciones. Lo óptimo es ocho.
Los equipos pequeños tienen sus beneficios, puede ser más fácil comunicarse y coordinarse con menos personas , pero, ¿dónde está la evidencia de que ocho es el número mágico? ¿Es esto solo una opinión sin fundamento? ¿Qué pasa si en mi equipo en cuestión tengo más de ocho personas? ¿Debería excluirlos del equipo solo porque un tipo con barba me ha dicho que debería tener ocho personas como máximo? ¿Qué tal si hay personas que están ansiosas por unirse al equipo y aportar valor, pero no pueden porque alguien decidió que ocho es el límite?
Por supuesto, las empresas deben tomar decisiones informadas sobre cómo estructurar sus equipos y la cantidad de miembros que deben tener. Pero sugerir que hay un número mágico de personas en un equipo sin considerar las circunstancias individuales de la empresa es simplemente absurdo.
Si quieres estructurar equipos pequeños, hazlo, pero hazlo por las razones correctas , no porque alguien en algún lugar diga que ocho es el número mágico. Como digo muchas veces, no te creas nada de lo que diga, valídalo todo con tu experiencia.
Ley del Networking
Se trata de un esfuerzo continuo para favorecer las relaciones y eliminar desperdicios organizacionales como burocracia, jerarquía y procesos inútiles. De esta forma podemos difundir la cultura de producto en la cultura de la organización. Una especie de fertilizante para germinar la innovación "orientada al usuario" generando más impacto, más ROI, más capacidad de inversión.
Veámoslo en detalle.
¿Qué es lo que promete? Favorecer las relaciones y eliminar desperdicios organizacionales para difundir la cultura de producto . El hecho de relacionarse y socializar no va a solucionar todos los problemas de la empresa, pero hará que las partes que hasta ahora no hablaban empiecen a trabajar en la misma página. ¿Qué pasa con los problemas reales, como la falta de presupuesto o la falta de visión estratégica? Como veremos después, la alineación es la clave , al mismo tiempo si no se trabaja una forma de relacionar a las personas de la compañía y establecer vías de comunicación fluida seguiremos sintiéndonos incapaces de avanzar por problemas de fuera, de otros, como presupuestos y estrategia.
El segundo aspecto de esta ley es: eliminar la burocracia, la jerarquía y los procesos inútiles. ¿Quién no quiere eso? El problema es que esto es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo se supone que vamos a eliminar la burocracia y la jerarquía sin generar más caos y desorganización? Estas reglas están ahí por algo, al mismo tiempo, debemos conocer por qué motivo se establecieron así y cuestionar si están o no adaptadas a los nuevos tiempos.
Y luego está la parte sobre difundir la cultura de producto en la organización. ¿De verdad creen que esto es algo que se puede lograr simplemente mediante el Networking? Hace falta formación, educación, trabajar directamente la motivación y las competencias, y los más importante: conocer, compartir e interiorizar los valores que alimentan la cultura en la que trabajas.
No hay atajos para lograr una cultura de producto sólida y una empresa bien organizada. Con esta ley buscamos cuestionar y criticar de forma constructiva las herencias empresariales preestablecidas. No es sencillo. Es hora de dejar de buscar soluciones fáciles, arremangarse y empezar a enfrentar los problemas reales que hemos estado escondiendo debajo de la alfombra del pasillo principal de nuestra organización.
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Las claves de una organización a escala
Alineamiento inicial, gestión de dependencias y comunidades de prácticas.
Empezamos por el principio, por alinearnos. ¿Cómo se hace esto?
Usando los Quarter Planning o sesiones de Planificación Trimestral.
La planificación trimestral es un evento de planificación y sincronización periódica dedicada en particular a la gestión de las dependencias. Esto es por ejemplo lo que propone SAFe con el PI Planning, que generalmente dura 2 días.
¿Qué NO es un Quarter Planning?
- El único momento del trimestre en que se fijan los objetivos trimestrales.
- Un refinamiento del backlog de 3h enfocado en el delivery.
- Un evento para que cada equipo planifique sus 3 meses de entregas en modo silos.
- Un ejercicio artificial en el que las features se vinculan a objetivos "comodín".
Para la gestión de las dependencias generalmente usamos un Program Board.
El Program Board es una variante del Release Plan a escala que permite, entre otras cosas, identificar las dependencias entre equipos, materializadas mediante enlaces o conectores (como hilos de lana) entre los equipos que tienen esa dependencia. Esto nos permite detectar problemas antes de que ocurran. Por ejemplo, si 2 elementos de trabajo están en dependencia para 2 equipos en el mismo sprint, entonces la secuenciación debe ser revisada.
Por último, las Comunidades de prácticas.
La comunidad de práctica es un grupo de personas que comparten la misma función en la organización. Su objetivo es reunirse para compartir buenas prácticas y así mejorarlas y mejorar. Estas reuniones no son un punto de sincronización, sino un momento para compartir.
¿Por qué debería tener o crear una comunidad de prácticas en mi empresa?
Porque permite desarrollar, entre otras cosas:
- Un fuerte sentimiento de pertenencia: es habitual ver a Product Managers en varios equipos y la comunidad de prácticas ayuda a que se reúnan de vez en cuando y se sientan parte de algo más grande.
- La inteligencia colectiva: los perfiles Product Managers se enfrentan a veces a los mismos problemas en su día a día y la comunidad ayuda a no resolver por segunda vez un problema que ya ha sido resuelto antes y a conducir su mente hacia retos más estimulantes.
- Una cultura de colaboración: si quieres viajar rápido viaja solo o sola, si quieres llegar lejos viaja en compañía. Los descubrimientos y éxitos de unas personas pueden inspirar a otras.
Sí, esto está muy bien, pero ya he intentado crear una comunidad de prácticas antes y no ha funcionado…
Este es el clásico comentario cuando hablamos de comunidades de prácticas. Veamos algunos tips:
Evita que las reuniones de la comunidad giren en torno a la puesta en común del roadmap y la gestión de dependencias. Si no existe, es necesario crear un foro dedicado a estos temas. Piensa también en convertir a este grupo en un motor para proponer temas orientados a las "Buenas Prácticas” .
Evita que gran parte de la reunión se pierda quejándose (management, organización, etc.). Establece un sistema de feedback de mejora continua y acciones concretas para abordar estos problemas.
Evita las reuniones de comunidad en las que no hay problemas a tratar o éstos son menores. Crea una lista actualizada de temas y, si es necesario, cambia la frecuencia de la reunión.
¿Quizá la gente no se siente implicada o se ausenta con frecuencia? Trata de profundizar en las razones en un entorno de retrospectiva dedicada a esto.
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Foto de Pavel Danilyuk en Pexels
