En una organización de producto en escala, se habla de dependencia cuando las squads no son autónomas para entregar su roadmap o alcanzar sus objetivos, ya que deben esperar a que otra squad realice una actividad para lograrlo. Como resultado, el time to market se alarga (el retraso de un equipo afectará a los demás), la predictibilidad disminuye, el día a día de los equipos se vuelve desagradable y, en el peor de los casos, el producto se deteriora.
En un modelo de organización vertical, es común que una squad necesite que otra squad desarrolle una funcionalidad, una base tecnológica o resuelva un error antes de poder poner en producción su propia funcionalidad: esto se llama una dependencia fuerte. Tomemos el ejemplo de una squad que tiene como objetivo mejorar la comunicación con el usuario. Si han priorizado en su backlog una remodelación completa del sistema de envío de correos electrónicos, es probable que las otras squads que deseen trabajar en el contacto por correo electrónico con el usuario tengan que esperar a que el nuevo módulo esté completo. De lo contrario, podrían colaborar en el desarrollo.
Dependencias inevitables
Este tipo de dependencias a menudo son inevitables: se trata del corolario de la autonomía otorgada a los equipos. Por lo tanto, una organización vertical no resolverá mágicamente la coordinación entre equipos. Es necesario accionar una serie de palancas para que el Producto siga siendo coherente en su conjunto. La colaboración entre las squads será más fluida y no estará segmentada. Se pueden implementar instancias de arbitraje global y gestión de dependencias, como el PI planning por ejemplo. También es posible utilizar la gestión visual o contratar a un program manager. Su función será agilizar la organización y liderar proyectos transversales. Ningún sistema es perfecto y cada organización debe encontrar las palancas que le convengan. Además, cuanto más esté compuesta la organización por perfiles multidisciplinarios y full stacks, más sencilla será la gestión de dependencias.
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