Después de las transformaciones ágiles, las organizaciones sienten la necesidad de ir más allá y ahora se están orientando hacia las transformaciones de Producto. Involucrando cambios profundos, estos esfuerzos a menudo son subestimados por la alta dirección. ¿Cuáles son los requisitos previos para una buena transformación de Producto? ¿Cómo llevarla a cabo y cuáles son los puntos de atención a vigilar? Una mirada retrospectiva a 10 años de aprendizaje en Thiga.
🤔 Definir el verdadero reto de la transformación
🌍 Colaborar con toda la empresa
👥 Dirigirse a todos los niveles de la empresa
🌊 Abordar la transformación como un movimiento perpetuo
🎯 Establecer objetivos ambiciosos y realistas
⚓️ Anclar los principios más que los procesos
💬 Comunicar, siempre y en todo momento
🗺️ Tener un plan de internalización de competencias
🙋♂️ Saber rodearse de expertos
87 %. Esa es la proporción de directivos que consideran que la transformación digital es vital para la sostenibilidad de su empresa según un estudio de Gartner. Si los productos digitales están en todas partes, su diseño y desarrollo requieren habilidades específicas y una organización capaz de afrontar el reto del Product Management.
Muchas empresas históricas como Habitat o Go Sport no supieron reinventarse y para ellas lo digital fue fatal. Tanto es así que la pregunta ya no es “¿debemos apostar por ello?” sino “¿cómo hacerlo de manera efectiva y relevante?” Porque transformarse no es un camino sencillo y algunos han perdido el rumbo.
Desde hace 10 años en Thiga participamos en las transformaciones de Producto de nuestros clientes, trabajando con grandes grupos como Decathlon o L'Oréal, pero también con actores más pequeños reconocidos en el mercado como Aristid o Manutan. A través de estas experiencias, hemos identificado un conjunto de factores clave para llevar a cabo estas transformaciones de manera efectiva, y ya era hora de que los compartiéramos con vosotros.
🤔 Definir el verdadero reto de la transformación
Si las organizaciones sienten la necesidad de transformarse, es porque el contexto ha cambiado y ya no pueden seguir operando como antes. Ahora, los productos digitales están en todas partes en las empresas y su impacto en el negocio es cada vez más significativo. Los más visibles permiten proporcionar a los clientes experiencias cada vez de mayor calidad ofreciendo nuevos servicios y/o nuevos "puntos de contacto" al servicio de la omnicanalidad. Otros, menos visibles, apoyan el negocio y brindan una mayor eficiencia, reducen costes y facilitan la vida de los empleados. Independientemente de su naturaleza, todos contribuyen al negocio de la empresa y son verdaderos motores de rentabilidad.
Por desgracia, el modelo organizacional tradicional, que aún adoptan la mayoría de las empresas no está estructurado para integrar la tecnología y sus especificidades de la forma más eficaz posible. Con una fuerte segmentación que provoca una toma de decisiones compleja y lenta, estas empresas no están preparadas para enfrentar un ecosistema rápido donde la innovación, la proactividad y la excelencia en la ejecución son necesarias para sobrevivir. Este es el reto que aborda la transformación de producto, con el objetivo final de desarrollar productos digitales de alto impacto para el usuario y el negocio de forma eficiente y responsable.
Las razones para emprender un cambio de este tipo difieren según el lugar que ocupen los productos digitales en el negocio. Se distinguen dos tipos de organización:
- Aquellas cuyo producto digital está en el centro de la propuesta de valor y cuya tecnología es parte del ADN , las que generan negocio, como Uber, Amazon, Microsoft o Salesforce. Estas organizaciones tienen una necesidad vital de sobresalir en el producto. Aunque el nivel de madurez suele ser bueno, aún pueden tener áreas de mejora, como el paso de una cultura Sales-Led a una cultura Product-Led, especialmente para los SaaS B2B.
- Aquellas cuyos productos digitales contribuyen a servir un negocio físico y han tenido que integrar la tecnología en su organización como La Poste, Auchan, Europcar o Chanel. Para estas organizaciones, lo digital se inscribe en un flujo de valor más tradicional y el lugar de los productos digitales a menudo se percibe como menos estratégico. La transformación debe iniciarse con una toma de conciencia de su importancia conectándolos nuevamente a la estrategia de negocio de la empresa.
Renaud Chevalier, socio en Thiga y especialista en transformación, nos explica por qué son necesarias para las empresas: “Las organizaciones están demasiado segmentadas. Hemos puesto a mucha gente a coordinar equipos para aplicar una estrategia corporativa. Todo esto es costoso, no es muy eficaz y, al final, no funciona en un mundo donde la capacidad y la rapidez de adaptación son primordiales. Es uno de los desafíos clave de las transformaciones de Producto que van mucho más allá de los simples productos digitales al abordar cuestiones organizativas a través de los flujos de valor.”
Si piensas que tu transformación se limita a ofrecer puestos de Chief Product Officer, Head of Product o Product Manager, debes saber que está destinada al fracaso. Por el contrario, si a la hora de convencer a la organización para que se embarque en la aventura logras relacionarla con un impacto en el negocio, entonces vas por el el buen camino.
🌍 Colaborar con toda la empresa
El Product Management a nivel empresarial requiere un terreno fértil que va mucho más allá de los equipos de Producto. El cambio requiere la movilización de diferentes áreas de la empresa, en particular:
- IT: un equipo de Producto maduro tiene la capacidad de entregar valor de forma rápida. Esto pasa por la reducción del Time-To-Market y el aumento de los estándares de calidad esperados, abordando temas como el “Move to Cloud”, la observabilidad, el release management o la CI/CD.
- Arquitectura empresarial: un equipo de Producto maduro tiene un buen nivel de autonomía dentro de su propio perímetro. Esto pasa por una división pertinente de los equipos, adaptada a la estrategia de la empresa y capaz de evolucionar con ella.
- Gobernanza y finanzas: un equipo de Producto maduro sabe adaptarse e innovar continuamente. Esto exige flexibilidad en los procesos de gobernanza y gestión presupuestaria que a menudo son engorrosos, rígidos y reservados.
- Equipos de negocio y ventas: un equipo de Producto maduro decide su roadmap porque es quien tiene la visión global del producto, tanto Business como Tech. Sin embargo, el negocio y las ventas deben contribuir activamente en la estrategia de Producto y, por lo tanto, en el roadmap.
- Recursos humanos: un equipo de Producto maduro está compuesto por talentos específicos. Esto requiere esfuerzos de alineación en las descripciones de puestos, capacidad para reclutar los perfiles adecuados y voluntad de internalizar estas competencias (Producto, Diseño y Tech).
En L’Oréal, para abordar esta pluralidad de áreas impactadas, creamos un core team compuesto por expertos en finanzas, recursos humanos y arquitectura empresarial (entre otros) para tener una visión 360 y limitar los puntos ciegos. Con interlocutores identificados y aculturados en cada área, las respuestas aportadas por la transformación son más pertinentes y todas encarnadas por un experto.
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👥 Dirigirse a todos los niveles de la empresa
John Cutler, ex Evangelista de Producto en Amplitude, dijo recientemente que una transformación "necesita una cobertura de arriba hacia abajo y un empoderamiento de abajo hacia arriba". Cada nivel debe aportar su granito de arena a la madurez de la organización.
La alta dirección juega el rol de patrocinador, capaz de abrir puertas y ejercer influencia para subir a bordo a otros departamentos. Para ello, deben estar culturizados y bien conectados con las cuestiones y condiciones necesarias para que la organización de productos sea eficaz. También deben enviar mensajes contundentes a los impulsores de la transformación, en particular a los que se esfuerzan y asumen riesgos, recompensándoles. Aunque esto constituya una motivación extrínseca, tiene el mérito de crear una dinámica beneficiosa para todos. Si no nos dirigimos correctamente a la alta dirección, acabamos con equipos bloqueados por la rigidez y los silos de la empresa.
Los mandos intermedios desempeñan un papel de «liderazgo de servicio», ayudando a los equipos de Producto a desarrollar sus competencias. Adiós al mando y el control, ¡es hora de la confianza y el apoyo! Se les pide mucho mentoring para ayudar a sus equipos a desbloquear los obstáculos que encuentran. Para Marty Cagan, el Papa del Producto, «es normal que los directivos de primer nivel tengan que dedicar hasta el 80% de su tiempo al staffing y al coaching». Este cambio de postura no es necesariamente evidente, de ahí que sea tan importante contratar o apoyar adecuadamente a estas personas. Si no atendemos adecuadamente a los mandos intermedios, acabamos con equipos lastrados por la falta de autonomía y un doloroso proceso de desarrollo de competencias.
Los equipos de producto son más autónomos. Tienen que dejar de ser simples ejecutores y ser conscientes de su responsabilidad en el impacto que producen. El coaching de equipos puede ayudarles a asumir esta nueva responsabilidad y, sobre todo, apoyarles en la aplicación de nuevas prácticas y una nueva forma de pensar. Si no atendemos adecuadamente a los equipos de Producto, nos encontramos con equipos lastrados por su incapacidad para crear valor.
Para abarcar estos tres niveles, hay tres elementos que pueden ser esenciales:
- Sesiones de aculturación para facilitar la alineación de todos con los que debe ser la organización del mañana. Los programas de aculturación pueden adaptarse al contexto de la empresa, como hemos hecho para Chanel con webinars y podcasts internos en especial.
- Formación para acelerar el desarrollo de competencias de las personas, ofreciéndoles elementos de reflexión y vías de mejora prácticas. La formación no es sólo para los equipos de producto, sino que también puede ser útil para roles de Product Leaders, especialmente si no proceden de un entorno de producto.
- Coaching para proporcionar ayuda personalizada en la adaptación al contexto específico del Producto, sus problemas y su ecosistema.
Combinados, estos tres elementos permiten avanzar rápidamente en la madurez de la organización.
🌊 Abordar la transformación como un movimiento perpetuo
Gestionar una transformación como un proyecto con un inicio, un medio y un fin es ilusorio. Toda empresa está obligada a adaptarse a su entorno para sobrevivir. En el ecosistema actual, los cambios son regulares e impredecibles, es lo que llamamos un mundo “VUCA” por Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. En tal contexto, ¿es razonable pensar que la organización se detendrá y dejará de evolucionar en algún momento? Como podéis imaginar, la respuesta es “no”.
¿Google, Netflix o Spotify hacen Product Management como lo hacían hace cinco años? También aquí, la respuesta es “no”. No importa su grado de madurez, la organización debe estar constantemente inmersa en un proceso de mejora continua que le permita adaptarse, reinventarse e innovar para situarse entre las mejores de su mercado.
La transformación debe verse como un movimiento perpetuo. Es un plan que se construye continuamente y se autoalimenta a medida que las ambiciones crecen.
Pero más allá de este ideal en constante evolución, existen otros riesgos al llevar a cabo una transformación como un proyecto:
- Perder el sentido de la transformación y concentrarse solo en los procesos a implementar. Es el síndrome de la "casilla a marcar". Este comportamiento generalmente provoca más resistencia al cambio y una mayor dificultad para reaccionar ante la llegada de un nuevo elemento de contexto.
- Ceder a la tentación de imponer frameworks estándar. Las organizaciones son únicas, y cada marco contiene su parte de adaptaciones más o menos importantes para ajustarse a esta singularidad. Imponer un framework "by the book" no funciona.
- Priorizar la restricción de tiempo sobre la calidad del cambio. La gestión del cambio se subestima y se trata de manera cortoplacista, con lo mínimo necesario para cumplir con el pliego de condiciones. Es entonces un castillo de naipes lo que se construye.
- No anticipar el futuro y la importancia de reinventarse continuamente. Tratar el tema como un proyecto puede llevar a un presupuesto no perpetuado para el desarrollo de habilidades (formación y coaching, en particular), considerando que se ha llegado a destino cuando solo es el comienzo de una nueva etapa.
Renaud Chevalier se confía sobre su enfoque iterativo de las transformaciones trabajando por “capacidades”: “En La Poste, lo abordamos por ‘capacidades’. Partimos de radares de autoevaluación de los equipos. Nos centramos en un máximo de cuatro capacidades y, al final del trimestre, vemos si hemos mejorado o no estas capacidades. Tener planes a dos o tres años es totalmente ilusorio.”
La transformación debe verse como un movimiento perpetuo. Es un plan que se construye continuamente y se autoalimenta a medida que las ambiciones crecen. “Sky is the limit” como dicen los ingleses.
🎯 Fijar objetivos ambiciosos y realistas
“Roma no se construyó en un día”. Una transformación de Producto tampoco. Ser ambicioso, queriendo inspirarse en startups/scale ups, está bien. Ser realista siendo consciente del nivel de madurez actual de la organización y de sus propias limitaciones relacionadas con su mercado, su organización o la naturaleza de sus productos, está mejor...
Querer implementar OKR, está bien. Pero, ¿la data es accesible? ¿La dirección es capaz de dejar el roadmap en manos de los equipos? ¿Estos últimos están preparados para asumir esta responsabilidad?
Querer hacer discovery está bien. Pero, ¿los equipos tienen fácil acceso a los usuarios? ¿Tienen acceso a los datos? ¿Consideran seriamente varias soluciones para un mismo problema? ¿Las prueban rápidamente? ¿Tienen el control para decir no a una oportunidad si el resultado del discovery muestra una necesidad poco relevante?
Querer entregar continuamente está bien. Pero, ¿lo permite el stack técnico? ¿Hay fuertes dependencias con otros equipos? ¿Existe una cadena CI/CD robusta? ¿Existen pruebas de no regresión automatizadas? ¿Cómo se notifican y gestionan los incidentes de producción?
Clément Schrepfer, consultor en Thiga, nos cuenta cómo procedió durante su misión para Citeo: “Después de una fase de inmersión, evaluamos la madurez de la organización a través de nuestro framework basado en los veinte principios de una organización de Producto. Después de presentar el resultado a nuestro cliente, construimos con él una trayectoria de transformación, teniendo en cuenta los requisitos previos y los posibles impactos asociados, así como identificando los mayores palancas de mejora. Este trabajo nos permitió implicar a los equipos y alinearnos con las prioridades correctas”.
⚓️ Anclar los principios más que los procesos
Transformar es cambiar los reflejos de una empresa. Imponer frameworks, nuevos procesos o nuevas prácticas ¿Es impactante? Quizás. ¿Es sostenible? Lo dudo.
Actuar como un fanático del proceso, sin explicar los principios subyacentes, no hace que la organización sea autónoma.
Los procesos sirven como salvaguarda para garantizar la eficacia evitando repetir un error. La intención es buena. El problema surge cuando la finalidad se convierte en el respeto del proceso y los colaboradores ya no saben tomar perspectiva cuando este último se vuelve obsoleto.
Para instaurar la cultura de Producto, en lugar de aplicar ciertas prácticas o metodologías “by the book”, es necesario anclar seis sólidos principios:
- Adoptar un enfoque “user centric”. Centrándonos en el usuario y sus problemas encontramos las soluciones con más probabilidades de generar compromiso y, por lo tanto, de forma más o menos directa, negocio.
- Estar enfocado. Centrarse estratégicamente en pocos temas, pero los más importantes permite maximizar el impacto para el usuario y el negocio.
- Hacer de la medida del impacto nuestra brújula. Dirigir por valor es un verdadero cambio cultural. Cuestionarse continuamente sobre el ROI para priorizar o adaptar tu plan puede parecer de sentido común, pero la gestión de proyectos tradicional no tiene este reflejo de medición orientada al impacto.
- Fomentar la toma de riesgos y la experimentación. Estos elementos son clave para encontrar soluciones innovadoras capaces de diferenciarse de la competencia.
- Dar autonomía y responsabilizar a los equipos. Esto da a los equipos un sentido de propósito y les anima a emprender proyectos dentro de un marco definido de antemano.
- Colaborar eficazmente. Una buena integración de todas las habilidades y de todos los puntos de vista permite desarrollar más rápido soluciones más pertinentes.
Algunos de estos principios son comunes a la agilidad y no hay nada de malo en ello, al contrario. Agilidad y Producto comparten los mismos valores.
Marty Cagan escribe en su libro "Transformed" que "si se comprenden los primeros principios del Modelo Operativo de Producto, se puede evaluar rápidamente si un nuevo proceso, técnica o función es útil o perjudicial". Actuar como un ayatolá de los procesos, sin explicar los principios subyacentes, no hace que la organización sea autónoma y capaz de adaptarse con inteligencia a los cambios de contexto.
💬 Comunicar, siempre y en todo momento
Una transformación debe contar con una verdadera estrategia de comunicación, con tres objetivos principales:
- Garantizar el apoyo de la alta dirección y las partes interesadas. Siendo concisos y claros, ofrecer visibilidad sobre los avances garantizará que la inversión realizada en la transformación perdure. Mantener la confianza y la relación con la alta dirección también ayuda a abrir puertas e influir en otros departamentos.
- Culturizar a más personas con menos esfuerzo. Los menos implicados pueden sentirse excluidos. Celebrar sesiones generales de aculturación sobre los objetivos y las iniciativas de la transformación proporciona, al mayor número posible de personas, la comprensión global que necesitan el día en que les afecte.
- Mantener una dinámica continua. A menos que se inviertan enormes recursos, es imposible apoyar a todos los equipos de Producto. Comunicar eficazmente el impacto de la transformación y mantenerles informados de los avances contribuirá a animarles a querer cambiar, al tiempo que se capitalizan las experiencias de los demás. También es necesario crear oportunidades para los intercambios entre iguales, en particular a través de las comunidades de prácticas, que son verdaderas palancas para mejorar las competencias de la organización.
La comunicación puede limitarse a los resultados y al impacto que has tenido, pero hablar de cómo los has conseguido es, en mi opinión, una parte infravalorada, que contribuye a la aculturación general y muestra el camino a los que quieren progresar.
Toda esta comunicación debería considerarse realmente como marketing de transformación, con toda la importancia que ello implica. Disponer de una estrategia de comunicación pertinente y adaptada a su público es fundamental para mantener el entusiasmo intacto y el clima favorable.
🗺️ Tener un plan de internalización de competencias
Internalizar las competencias clave debe ser una prioridad. Por supuesto, externalizar ofrece flexibilidad presupuestaria. Pero si la empresa no está dispuesta a invertir en la contratación de ciertos perfiles, es que en realidad solo cree a medias en la transformación. La inversión puede hacerse de manera progresiva, pero debe ser una ambición. Prioritariamente, deben internalizarse cuatro perfiles:
- Product Leaders capaces de participar en la evangelización global y mentorizar a los equipos de Producto.
- Product Managers actuando como verdaderos PMs capaces de desafiar un roadmap, liderar fases de discovery y manejar datos para tomar decisiones.
- Product Designers impregnados de la cultura de Producto y no vistos como simples creadores de maquetas.
- Tech Leads y desarrolladores que coloquen la calidad y el impacto en el centro de sus decisiones.
Estos perfiles deben ser conscientes de que evolucionan en un contexto poco maduro. Los nuevos perfiles, más senior, deben entonces servir como enlaces para evangelizar al resto de la organización no familiarizada con el Product Management.
Para perpetuar la organización y ayudarla en su búsqueda continua de la excelencia, es interesante completar las organizaciones con perfiles Ops (Product Ops, Design Ops, Tech Ops).
🙋♂️ Saber rodearse de expertos
En Thiga, creemos que la transformación debe ser liderada y encarnada por un líder interno para apoyar los mensajes, compartir su red y enviar la señal de que el cambio que ha llegado para quedarse. Para complementar este conocimiento del entorno, nos parece importante apoyarse en expertos en transformación de Producto.
Transformar es llevar la excelencia de Producto a la empresa. Haber experimentado el Product Management permite hablar de manera concreta, con convicción y crear una fuerte empatía con los operativos. "El mensajero a menudo es tan importante como el mensaje" se suele decir. Tener esta legitimidad y aportar una visión del mercado diferente de la que la empresa conoce es primordial y no es fácil de tener internamente.
💪 Mostrar resiliencia
“Transformation is Hard” es el título de la charla de Christian Idiodi, socio en Silicon Valley Product Group, durante la última LPC París y no podemos más que apoyar este mensaje. Debido a la complejidad del tema y la multitud de participantes, no siempre están todos convencidos al principio por la necesidad de cambiar, es esencial mostrar resiliencia.
Transformar puede parecerse a la jardinería. Al principio, se plantan semillas, luego se riega durante días sin ver evolución. Luego, un día, aparecen los primeros tallos, luego las primeras hojas y todo se acelera.
Aunque es posible tener un impacto a nivel de una persona o un equipo en unas pocas semanas, tener un impacto a nivel de una organización puede llevar meses y algunos pueden sentirse desanimados por este impacto a largo plazo. Algunas barreras tardan más en caer que otras, pero cuando lo hacen, el impacto es multiplicado, lo que trae una verdadera recompensa a todos estos esfuerzos desplegados. Esto requiere una gran dosis de resiliencia.
Llevar a cabo una transformación es complejo, pero es un paso fundamental para facilitar la entrada de la organización en un mundo donde el rendimiento de la empresa está íntimamente ligado al de sus productos digitales. La historia está en marcha, ahora es tu turno de subir al vagón correcto.
Para saber más: descarga el libro Las Organizaciones Orientadas a Producto
