Difícil poner en palabras lo que sentimos al ser los primeros miembros del Thicrew en tener en nuestras manos “TRANSFORMED”! Siendo dos consultores sumergidos diariamente en los desafíos de la transformación de Producto, principalmente dentro de grandes organizaciones, teníamos altas expectativas sobre este libro. ¿Y adivina qué? ¡No nos decepcionó en absoluto!
“TRANSFORMED”: ¿para quién, por qué y cómo?
“TRANSFORMED” está dirigido principalmente a los líderes de Producto y a los coaches que están explorando o ya implementando un modelo operativo de organización de Producto (era de imaginar...). También puede interesar a las partes interesadas cuya organización está en plena transformación y que desean comprender mejor estos cambios (¡y los beneficios que deberían obtener de ellos!)
Pero lo más importante, este libro está diseñado para responder a las preguntas de los CEOs y disipar sus dudas - o las de las partes interesadas - sobre la adopción de este modelo de organización. Sin un CEO convencido de la necesidad de una transformación tan determinante como esta, será en vano... QED. Finalmente, vale la pena mencionar que “TRANSFORMED” no está destinado a un sector específico, como destaca su autor.
Antes de sumergirnos en los detalles del libro, revisemos brevemente su estructura. “TRANSFORMED” son 345 páginas divididas en capítulos cortos y concisos que refuerzan y afirman la mentalidad de Producto, a través de un conjunto de principios y conceptos de alto nivel. También presenta cuatro historias de transformación de la vida real para inspirar y termina con consejos sobre cómo estructurar un proceso de transformación (y cómo responder a las objeciones de las partes interesadas).
El nuevo libro de Marty Cagan es directo y sorprendentemente fácil de leer (lo leímos en 2 días), con mensajes fuertes, a veces polémicos, que generarán conversaciones sobre lo que podría ser el futuro si las personas que intentas convencer adoptaran un modelo operativo de Producto. Esto es lo que aprendimos.
¿Por qué adoptar el “Modelo Operativo de Producto” o Modelo Producto?
“Todo lo que creamos tiene dos dimensiones que pueden aportar valor: lo que producimos y lo que aprendemos. En la cultura de proyecto, la mayor parte de lo que aprendemos se pierde…”
Marty Cagan comienza su libro hablando sobre el sueño de todo CEO: transformar su empresa en una organización innovadora, orientada al futuro y capaz de adaptarse. “TRANSFORMED” promete guiar a los líderes para que puedan comprender e implementar los cambios necesarios para lograrlo. Al comenzar con este objetivo tan deseado, Marty Cagan capta perfectamente la atención de su audiencia.
Para que sus ideas resuenen entre sus lectores, el autor enumera una serie de desafíos a los que la mayoría de las empresas actuales se enfrentan:
- Atraer a inversores
- Entender y satisfacer las necesidades de sus clientes
- Encontrar palancas de crecimiento
- Evolucionar en un mundo lleno de incertidumbres
- Retener a sus mejores talentos
- Gestionar los costos y retrasos relacionados con los proyectos
Con este enfoque, Marty Cagan asegura que su audiencia - especialmente los CEO - esté entusiasmada con la posibilidad de obtener beneficios sustanciales y que esté preparada para el viaje que les permitirá alcanzarlos.
¿Qué es el Modelo Producto?
“El Modelo de Producto consiste ante todo en crear soluciones respaldadas por la tecnología con el objetivo de satisfacer a tus clientes y a tu negocio”
El “Modelo Operativo de Producto” o Modelo de Producto descrito por Marty Cagan se centra en la creación de soluciones tecnológicas que, por un lado, deben satisfacer a los clientes, y por otro lado, deben alinearse con los objetivos comerciales de la empresa. Aquí, a diferencia de los modelos tradicionales - donde departamentos como ventas o marketing dictan el roadmap del desarrollo informático - el equipo de Producto se coloca en primer plano. Son ellos los encargados de aprovechar la estrategia para satisfacer las necesidades de los usuarios y agregar valor al negocio, lo que requiere una evolución de roles y habilidades.
Estos son los roles principales que Marty Cagan detalla en su libro:
Los Product Managers están en el corazón del sistema, encargados de asegurar tanto la satisfacción del usuario como la viabilidad del producto dentro del contexto de la empresa. Esto requiere un conocimiento profundo de las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y los aspectos comerciales. Sin embargo, cuando no se les asigna correctamente, debido a un desconocimiento general de su complejo papel, esto puede llevar a desconfianza por parte de los stakeholders.
Los Tech leads juegan un papel colaborativo esencial. No solo se limitan a ejecutar tareas, sino que también contribuyen a diseñar soluciones innovadoras junto a los Product Managers y los Product Designers. Su implicación durante la fase de descubrimiento es esencial para diseñar soluciones efectivas.
Los Líderes de Producto están encargados de formar equipos competentes y definir las direcciones estratégicas. Su tarea consiste en reclutar, integrar y supervisar a los miembros del equipo, asegurándose de que dispongan de las habilidades necesarias para innovar, mejorar y ganar la confianza de sus clientes y stakeholders.
"TRANSFORMED" subraya la necesidad de obtener el apoyo de los CEOs en la adopción del Modelo de Producto por parte de las empresas. ¡Ellos son los principales evangelizadores de esta transformación! Es un punto esencial para vencer las resistencias y asegurar el éxito de la transición de la organización hacia nuevos métodos de trabajo. Sin el apoyo de los CEO, las transformaciones corren el riesgo de desvanecerse o volver a prácticas antiguas.
Este modelo representa un cambio radical, afectando a los roles y responsabilidades en toda la organización, y requiere un liderazgo firme para enfrentar los desafíos del cambio.
🤔 Nuestra opinión: Este capítulo, que detalla en profundidad la filosofía y la mecánica operativa del Modelo de Producto, constituye el núcleo del libro y ofrece información valiosa sobre la transformación hacia un enfoque de negocio centrado en la tecnología y las necesidades de los usuarios.
¿Cómo interactúa el Modelo de Producto en todos los niveles de la empresa?
"Cada equipo de Producto debe contar con un Product Manager competente que haya hecho lo necesario para comprender las diferentes restricciones de la empresa y ser un socio eficaz para todas las partes interesadas.”
En esta parte esencial del libro, Marty Cagan explica cómo el equipo de Producto, en el marco de este nuevo modelo, debe interactuar y colaborar efectivamente con las diferentes partes interesadas, definiendo expectativas claras para estas interacciones.
El cliente, ya sea un usuario, un comprador, un "aprobador" o un colega interno que utiliza la tecnología para el beneficio del cliente final, debe ser visto como la principal de las partes interesadas. Marty Cagan enfatiza la importancia de mantener una línea de comunicación directa y frecuente con los clientes. El equipo de Producto debe ser honesto y evitar hacer promesas hasta que no tenga una comprensión profunda de la solución y esté en condiciones de hacer estimaciones confiables.
La relación con el equipo comercial también experimenta una transformación. Anteriormente, en un modelo centrado en las ventas, los equipos comerciales tenían una influencia significativa en el desarrollo de funcionalidades. Marty Cagan reconoce el ajuste que los equipos de ventas deben hacer en esta nueva dinámica, pero sobre todo subraya que los equipos de Producto y comerciales tienen intereses comunes. ¡Ambos buscan satisfacer a los clientes, aquellos que pagan…! La vía hacia la alineación, por tanto, pasa por establecer un clima de confianza y aprendizaje mutuo.
¿Otro cambio importante a los ojos del Papa del Producto? El de tratar con todos los participantes internos. Históricamente, los recursos informáticos se asignaban en función de las necesidades de las partes interesadas. Ahora, al poner el énfasis en la orientación al cliente, el equipo de Producto debe gestionar esta transición. Le corresponde a él establecer la confianza con todos los stakeholders, asegurar la colaboración y valorar sus puntos de vista sobre las diferentes restricciones.
El punto de vista del autor sobre la interacción con las partes interesadas es no solo informativo sino también fundamental, explicando el “qué”, el “cómo”, pero también el “por qué” de esta nueva dinámica. Este capítulo destaca la comprensión matizada y el enfoque requerido para un compromiso efectivo de las partes interesadas, esencial para el éxito de cualquier transformación organizacional.
🤔 Nuestra opinión: Marty Cagan no duda en subrayar los desafíos inherentes y la resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Aunque propone estrategias para alinear los objetivos de las partes interesadas con los resultados de los productos, a menudo son solo puntos de partida. Gestionar eficazmente estas relaciones y navegar en la transformación exige una gestión global del cambio, una definición clara de roles y responsabilidades, así como el desarrollo de habilidades blandas dentro de los equipos de Producto. Este enfoque integral es esencial para que el paso a un modelo centrado en el Producto funcione en todos los niveles de la empresa, y a menudo requiere el apoyo activo de una coalición de líderes, expertos y coaches trabajando con los equipos día a día.
¿Cómo abordar una transformación de Producto?
“Si un equipo de Producto no genera resultados concretos para sus clientes y su empresa, ¿qué está haciendo realmente?”
El libro aboga constantemente por la necesidad de hacer responsables a los equipos de Producto de resultados comerciales tangibles, lo que constituye el indicador clave y el hito del éxito de una transformación. Por lo tanto, implementar una vez nuevas técnicas y prácticas no es suficiente... Las personas que impulsan las transformaciones deben adoptar un enfoque continuo y enfocado en los resultados a largo plazo.
Entonces, ¿cómo proceder? Marty Cagan define cuatro técnicas clave:
Evaluar : Para planificar la transformación, es esencial hacerse una idea precisa de la situación actual de la organización a transformar. Las organizaciones (desde un equipo hasta una unidad de negocio completa) hacen rara vez ¡todo mal! En la mayoría de los casos, ya existen fragmentos del Modelo de Producto. Es importante determinar dónde enfocarse. Los temas abordados deberían seguir las competencias descritas anteriormente (una vista detallada) con una visión de cómo se desarrollan actualmente los productos (una visión general de alto nivel).
Adoptar las competencias y los conceptos : Una vez realizada la evaluación, la parte más difícil del desarrollo de competencias comienza: llevar a los colaboradores a adquirir conocimientos y asumir nuevas responsabilidades. Esto implica la creación de nuevos puestos (no solo renombrar los antiguos) y equilibrarlos (gestión de las brechas que pueden resultar de la reorganización). En esta sección, Marty Cagan toma una posición firme sobre la internalización de los recursos tecnológicos: “El paso a la cultura de Producto necesariamente requiere la internalización de tus desarrolladores... Así como no externalizarías a tu CEO, no externalizarías a tus ingenieros clave...”
Con estas competencias en su lugar, los individuos pueden comenzar a trabajar en una amplia gama de "conceptos" (que interpretamos ampliamente como artefactos y prácticas) tales como los equipos de Producto, la cultura y la estrategia. Finalmente, una sección sobre la adopción cubre ampliamente el enfoque de implementación de la transformación, introduciendo los conceptos de “Equipos piloto” y abordando dimensiones específicas del Modelo de Producto si varios equipos están involucrados (un equipo introduce nuevos enfoques de delivery, otro experimenta con el discovery, etc.). Una pequeña parte está dedicada al aspecto humano del cambio, abogando específicamente por la creación de espacios dedicados para las partes interesadas afectadas.
Evangelizar : El autor enfatiza la importancia de preparar un plan de transformación formal con una propiedad clara, y de comunicar constantemente las victorias y los éxitos, especialmente a los “detractores”. También menciona brevemente los contratiempos comunes que las transformaciones de Producto (o cualquier otro tipo de transformación) pueden encontrar, incluyendo la partida de un patrocinador clave o un evento importante que pone a prueba a la empresa.
Buscar ayuda : Marty Cagan reconoce que las nuevas habilidades a desarrollar pueden no estar disponibles internamente… Por lo tanto, aprender las nuevas formas de trabajar podría implicar buscar a expertos. Una primera solución sería contratar líderes de Producto y aunque sea una solución limitada. De hecho, apostamos a que no tendrán necesariamente el tiempo para liderar la organización y acompañar a los colaboradores en una transformación. Es por eso que el autor recomienda entrenadores dedicados, ya sea a tiempo completo, o externos como consultores para acompañar a los individuos en todos los niveles de la organización y en una dimensión particular (estrategia, descubrimiento, entrega) a la vez para acelerar la velocidad de la transformación y garantizar sus resultados.
🤔 Nuestra opinión: Como consultores en organización de Producto, a menudo vemos que nuestros clientes piensan que el trabajo está terminado una vez que han implementado nuevas descripciones de trabajo, o una vez que han llevado a cabo su primera Revisión de Producto trimestral. Por lo tanto, por obvio que parezca, solo podemos insistir en la importancia de enfocarse en los resultados comerciales desde el principio (y a lo largo) de la transformación de Producto. Al dedicar solo una pequeña sección a los contratiempos y desafíos, sentimos que “TRANSFORMED” no presenta una imagen completa del esfuerzo que implica una transformación de Producto. Por ejemplo, el libro ofrece una visión simplista de la gestión del cambio y su dimensión humana, reduciéndola a cambios de puestos o de empleados (sabemos que en Europa, esto no es tan trivial).
Saber responder a las objeciones
"Es cierto que siempre hay individuos que resisten al cambio simplemente porque no les gusta... Pero la verdadera dificultad es que las personas a menudo tienen preocupaciones perfectamente legítimas, y simplemente no ven cómo serían abordadas en este nuevo modelo".
La última parte del libro proporciona una lista detallada de objeciones típicas que algunas partes interesadas usan para resistirse a la transición al Modelo de Producto (podemos confirmar que ya hemos escuchado muchas de estas en Thiga). Nótese que Marty Cagan reconoce la legitimidad de estas preocupaciones, lo que indica sutilmente al lector que ciertamente enfrentará algunas de estas objeciones (o muchas de ellas). El valor reside en la simplicidad y claridad de las respuestas, que resuenan de manera coherente con los principios fundamentales expuestos en los capítulos anteriores. Esto cubre una amplia gama de perfiles, desde clientes hasta el consejo ejecutivo. Aquí hay algunas de las respuestas que encontré más convincentes :
Los equipos de ventas sobre los clientes que no deberían dictar lo que los equipos de Producto deben construir : "El cliente y el vendedor no saben lo que es técnicamente posible. Son expertos en su propio dominio, pero rara vez son expertos en las tecnologías utilizadas para construir las soluciones que compran."
Finanzas, sobre por qué tener solo desarrolladores externalizados es finalmente más costoso que internalizarlos : "Un equipo más pequeño de empleados generalmente supera a un equipo significativamente más grande de externos... Y si uno no mira los proyectos sino la realización de resultados comerciales, la externalización es notablemente más cara. De hecho, la mayoría de las empresas de externalización incluso rechazan comprometerse con resultados."
La Oficina de Gestión de Proyectos sobre ser confiable y comprometerse a cumplir sus promesas : "La previsibilidad es importante solo si ofrece el valor que la empresa necesita. Por lo tanto, el Modelo de Producto se basa en un conjunto de objetivos y prioridades muy diferentes, a menudo caracterizados por el tiempo de obtención de dinero en lugar del tiempo de lanzamiento al mercado."
🤔 Nuestra opinión: Esta última parte del libro es una de las razones por las cuales se debe mantener “TRANSFORMED” a mano. Es una guía para navegar entre las partes interesadas y adoptar la postura correcta para explicar la transformación. Veo cómo nuestros consultores en Thiga pueden beneficiarse de este contenido para asegurar una posición empática, pero siempre transparente.
En conclusión, “TRANSFORMED” de Marty Cagan es una fuente de información valiosa, pero deja algunas áreas de sombra que sus lectores podrían querer aclarar.
✅ “TRANSFORMED” es accesible y fácil de leer, lo que lo convierte en un recurso valioso para una amplia audiencia, especialmente para los CEO, quienes juegan un papel central en los cambios organizacionales. Los estudios de caso de situaciones reales enfrentadas por Trainline, Gympass, Datasite y Almosafer proporcionan insights concretos sobre los beneficios posibles para las empresas que se transforman, pasando así del ámbito teórico al práctico.
✅ La presentación exhaustiva que hace Cagan del Modelo de Producto clarifica sus dinámicas de funcionamiento así como los roles esenciales que se encuentran en él, proporcionando una guía detallada para una adopción exitosa.
✅ Al establecer claramente lo que una empresa puede esperar en términos de impacto al transformarse y al dar consejos para manejar estos cambios, el autor asegura que sus lectores estén bien preparados para las complejidades de la transformación que les espera.
✅ Los consejos estratégicos sobre la adhesión de las partes interesadas, así como el énfasis en la importancia de una transformación continua, destacan la necesidad de ejercer discernimiento y matiz para implementar cambios organizacionales efectivos.
❌ Los estudios de caso carecen de detalles sobre la dimensión técnica de los desafíos a enfrentar, como la migración de Datasite a la nube. Un análisis más profundo de estos desafíos habría ofrecido un panorama más exhaustivo de las sutilezas inherentes a las cuestiones de transformación.
❌ La iniciativa se beneficiaría sin duda de prestar más atención al acompañamiento de los individuos en el cambio, destacando la importancia de los procesos de gestión del cambio para mitigar los impactos de la transformación en los aspectos humano y procedimental.
❌ La ausencia de ejemplos de empresas del Fortune 500 en plena transformación, mientras mantienen sus operaciones básicas, crea una brecha en la comprensión de cómo las grandes empresas establecidas equilibran la innovación con las exigencias continuas del negocio.
¡Gracias a Elias Ghali por su ayuda en la co-escritura de este artículo!
