Estrategia. La palabra mágica, la que hace girar cabezas y excita la imaginación.
Algunos se ven a sí mismos como Napoleón, sorprendiendo al adversario atacando donde no se espera. Otros se ven a sí mismos como Steve Jobs, inflexibles en su visión y ejecución. Y nadie se imagina como Angela Merkel... ¡Lo cual es una pena, ya que probablemente ha sido la mejor estratega en cuanto a Jefes de Estado de los últimos años se refiere!
Todo el mundo habla de estrategia en el mundo empresarial. Quien no haya visto una cita de El arte de la guerra de Sun Tzu en una presentación de Powerpoint, que lea uno de los 853 libros sobre la estrategia de Steve Jobs y Apple.
En lo que respecta a los productos, este es un punto que surge sistemáticamente cuando las personas que lideran producto discuten. Además, Product Managers o Product Designers no se quedan atrás, ya que casi todos expresan su deseo de ser más estratégicos con dólares en los ojos, como si hubieran visto un unicornio (¡el unicornio es una pasada!).
Pero, ¿hablamos todos de lo mismo? ¿Qué es una verdadera estrategia de producto? Y sobre todo... ¿qué no es?
En lugar de embarcarnos en una conferencia, tomemos un ejemplo totalmente ficticio (¡no, Thiga no va a entrar en las dark stores!).
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Escenario ficticio: Thiga Eats lanza Thiga Chef
La empresa francesa de reparto de comidas, Thiga Eats, lucha por mantener e intentar conquistar la cuota de mercado de sus numerosos competidores.
Este mercado es un "océano rojo": muchos competidores luchan por los mismos objetivos (tanto propietarios de restaurantes como clientes), con operaciones de comunicación y promoción... En definitiva, inversiones caras, arriesgadas e insostenibles.
Thiga Eats buscó otras formas de crecer, bien diferenciándose en este mercado existente, bien encontrando adyacencias. El adyacente más obvio, la entrega de comestibles, también se convirtió rápidamente en un tema candente y atrajo a nuevos actores igualmente codiciosos.
Alicia, una CPO que sabe de Product Research
Nuestra CPO de Thiga Eats, Alicia Manzanos, tuvo una epifanía. La invitaron a una fiesta con amigos a la que habían invitado a un chef a domicilio. Fue entonces cuando vio una oportunidad de mercado: entregar productos o comidas de gama alta. Ella recordó que le llamó la atención que, ante el encierro, los restaurantes gourmet no hubieran optado por el reparto. ¿Y si Thiga Eats les convence para que adopten el reparto, de forma sostenible?
Pero Alicia desconfía del mito del visionario. Así que trata de entender por qué esta solución parece marcar todas las casillas. Y para comprobar si su intuición no es sólo una mala idea, recurre al Product Research: combina data research, user research y market research.
Por eso dedica tiempo a analizar los datos existentes y pide a los miembros de su equipo que se nutran de las oportunidades que ven a su alrededor. Al mismo tiempo, da carta blanca a un pequeño equipo (Product Manager, Product Designer y un dev) para que haga un Discovery estratégico con el fin de comprobar las reacciones reales de los usuarios potenciales. El objetivo que les plantea no es tanto satisfacer la necesidad como validar que existe.
Los análisis y los primeros comentarios muestran un interés real. Por ello, Alicia presentó su análisis al Comex. A la mayoría de los miembros les pareció tan interesante que decidieron no sólo seguirlo, sino convertirlo en la estrategia de Thiga Eats: diferenciarse posicionándose en la gama alta. Se decidió llamar a esta oferta Thiga Chef.
Entretanto, Alicia tiene que presentar esta estrategia a sus equipos mañana en una reunión de todos los equipos del lado de Producto y Tecnología. Es un ejercicio difícil: sabe que lo que el público recordará será probablemente la frase que comienza con "Nuestra estrategia...".
Tú eres uno de los Head of Product de Thiga Eats. Alicia confía en tí y reconoce tu gran capacidad de análisis. Durante un café en una videollamada, te pide opinión sobre las diferentes opciones que ella ha considerado. Te anima a dar tu opinión de forma franca y directa. Es bueno que vayas con rifle de francotirador.
Una estrategia es el marco para potenciar los equipos
Alicia, orgullosa: "Nuestra estrategia es romper el mercado de la entrega de comidas de gama alta".
Es una bonita declaración, que tiene una de las virtudes de las buenas estrategias: es memorable.
Desgraciadamente, esto no es una estrategia de Producto: es un pitch de Thiga Chef. Es difícil saber con exactitud cómo sería una disrupción exitosa... y, por lo tanto, es igualmente difícil que los equipos acepten este marco difuso. Sin embargo, una estrategia es el marco para empoderar a los equipos: sin claridad, no pueden ejercer el control.
Así que le dices a Alicia que puede esperar que mucha gente se ría o ponga los ojos en blanco ante sus palabras. Porque la vaguedad es un riesgo:
- Desmotiva a los equipos, que no creen en la dirección elegida.
- Provoca falta de concentración, ya que las condiciones de la victoria no están claras.
- De expectativas, ante una estrategia que parece sacada de la chistera... Ante la inacción o la desorganización, es probable que Alicia reaccione siendo "verticalista" para recuperar el control, lo que empujará a la acción, ¡pero no facilitará la adhesión de los equipos!
Lo entiende y pasa a la segunda opción.
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Una estrategia de producto no es una visión de producto
Alicia: "Nuestra estrategia es que todos los europeos puedan disfrutar de una gran gastronomía en casa”.
Asientes con la cabeza: "Es inspirador, centrado en el usuario. Es una gran visión de producto.... Pero sigue sin ser una estrategia”.
Alicia se da cuenta de que está atrapada en su propio juego. Recuerda que lo primero que hizo cuando asumió su cargo en Thiga Eats fue establecer la visión del producto.
No has evitado el clásico obstáculo: centrar esta visión en cómo sería dentro de 1 o 2 años. Alicia te había enseñado que la visión de un producto tenía, paradójicamente, poco que ver con el producto en sí. ¡Te has quedado de piedra!
Habías tomado nota de las palabras de Alicia: "La visión del producto es la imagen mental de un futuro ambicioso, creíble y atractivo al que la organización desea contribuir. Es la contribución a este futuro lo que debe motivar a la gente a venir a trabajar por la mañana... y este futuro es, por tanto, agnóstico en cuanto a las soluciones (como los Jobs to be done)".
Pero lo que más recordaste fue el tríptico "visión / estrategia / misión":
- La estrategia de producto debe reforzar la misión del producto;
- Reforzar la misión del producto acerca la visión del mismo.
Así que no hace falta añadir nada: Alicia sabe muy bien cuál es el riesgo de comunicar una visión en lugar de una estrategia: tener equipos motivados... pero que no saben hacia dónde ir. Porque, por naturaleza, la visión no guía la acción. Y como la naturaleza aborrece el vacío, la ausencia de una estrategia será probablemente llenada por los OKR, que actuarán como una guía imperfecta (pero eso lo veremos más adelante).
Por otra parte, es necesario vincular la visión, la misión y la estrategia para dar perspectiva a los equipos. Esta es una de las pruebas de calidad de una estrategia de producto en Thiga: asegurarse que existe un strategy/mission/vision fit, es decir, que la estrategia refuerza la misión y acerca la visión. El círculo se ha cerrado.
De todos modos, Alicia pasa a la siguiente diapositiva.
La ambición no sustituye a la estrategia de producto
Alicia, ambiciosa: "Nuestra estrategia es ser líder europeo en el suministro de comidas de gama alta en 3 años".
¿A la tercera va la vencida? Esta afirmación no es una estrategia: es una ambición. Ser ambicioso es algo bueno, pero no sustituye a una estrategia.
¿Líder en qué? ¿En volumen? ¿En valor? ¿En el margen? ¿En la percepción de la marca? ¿Y si somos líderes en volumen pero no en margen? ¿Líder en Francia pero no en Alemania? ¿Ser líderes nos permitirá construir lo que sigue? ¿Y estamos dispuestos a hacer cualquier cosa para ser líderes, incluso a poner en riesgo la empresa a medio o largo plazo?
Es el síndrome del pensamiento mágico: pensar que la simple declaración de un objetivo de rendimiento motivará a los equipos a alcanzarlo. Es el método Coué de estrategia, en definitiva.
Método Coué: consiste en sugestionar la mente a través de la repetición diaria de la siguiente frase: “Todos los días, bajo todo punto de vista, me siento mejor, mejor y mejor”.
¿Cuál es el resultado de la ambición sin estrategia? Un destino que carece de claridad y que no servirá para el éxito de la empresa a largo plazo. La ambición será una ilusión en la que los equipos no creerán ni por un momento. Peor aún: algunos se desmotivarán creyendo que es inalcanzable. Otros tomarán atajos en su pensamiento para lograr la ambición aunque no sea deseable... especialmente si les has dado un incentivo financiero para hacerlo.
Lo bueno de la declaración de Alicia es que intenta definir un destino a 3 años. De hecho, una buena estrategia está limitada en el tiempo. Por otro lado, tres años es un horizonte lo suficientemente largo como para ofrecer una perspectiva estratégica, pero no para actuar mañana. Por lo tanto, es preferible fijar un primer capítulo realista de 12 a 18 meses, que puede desglosarse en objetivos. Una vez alcanzado el destino de este primer capítulo, definiremos un segundo capítulo.
Esto nos permite introducir una segunda prueba de calidad: la no-reproducibilidad de la estrategia. Si dentro de 3 años, 5 años, 10 años, pudieras adoptar exactamente la misma estrategia 18 meses después de la ideación, lo más probable es que no sea una buena estrategia. Y lo mismo si tus competidores pudieran adoptar exactamente lo mismo. En este caso, la estrategia de Alicia podría ser exactamente la misma en 2025 o 2030: "ser (todavía) el líder europeo en el reparto de comida de gama alta en 3 años". Por lo tanto, no es lo suficientemente específico.
Una estrategia consiste en elegir qué hacer... y, sobre todo, qué no hacer
Alicia, ambiciosa Y cuantitativa: "¿Y si hubiera dicho: 'Nuestra estrategia es ser líder europeo en la entrega de comidas de gama alta en 18 meses, con una facturación de 8 millones de euros'?
Es más preciso, pero sumar números no lo convierte en una estrategia. Liderar el volumen de negocio en este nuevo mercado podría ser una de las consecuencias de la estrategia, uno de los elementos de lo que llamaremos el estado duradero.
La ventaja de la ambición es que no pasa otra prueba practicada en Thiga: la prueba del girasol. Imagina lo contrario de tu estrategia. Si no puede ser una estrategia de la competencia, entonces tu estrategia no es buena.
Utilizando el ejemplo de Alicia, ¿qué competidor querría ser el último de la clase en el reparto de comida de gama alta y facturar 0 euros en 18 meses?
Por otro lado, hay algo que no has tenido en cuenta. Desde el principio, no has subrayado una cualidad de las declaraciones de Alicia: al limitarse a los productos de gama alta, Thiga Eats está haciendo una verdadera elección estratégica.
El objetivo de una estrategia es utilizar el efecto palanca. Intentaremos concentrar las fuerzas para ir más fuerte, más rápido, conquistar el terreno estratégico y crear una ventaja competitiva.
Por lo tanto, una estrategia no debe abordar todas las necesidades ni a todas las personas. Una estrategia consiste tanto en elegir qué hacer... ¡como en elegir qué no hacer!
Los OKRs no sustituyen a la estrategia: la vuelven accionable
Alicia, con cara de circunstancia porque se está hartando de tanto desafío: "Nuestra estrategia es alcanzar tres objetivos en los próximos 12 meses: permitir a los clientes pedir comidas de gama alta; facilitar el registro de restaurantes de gama alta; abrir cuatro ciudades en Francia.
Así que, aquí estamos, con los objetivos tipo OKR. Es fácil imaginar los resultados clave cuantificados que podrían derivarse de ello. Excepto que los OKRs no sustituyen a una estrategia: la vuelven accionable.
Los OKR son, por tanto, un puente entre la estrategia y la acción. Los aliados, la estrategia y los OKRs permiten a cada unidad (BU, squad, tribu...):
- imaginar el papel que puede desempeñar (su misión);
- y, por tanto, en qué debe centrar su atención: las iniciativas que poblarán el roadmap;
- para que el Producto y la empresa alcancen el destino estratégico (el estado duradero).
Sustituir la estrategia por los OKR es peligroso:
- Los OKR no explican cómo ha llegado la empresa a ese punto, ni por qué se han elegido esos OKR.
- Al no estar vinculados por una estrategia, a menudo resultan ser una yuxtaposición de objetivos que tienen poco que ver entre sí, y a veces están orientados a la solución o al resultado. Este es el caso.
- Al no ofrecer un "significado común", cada unidad tendrá dificultades para expresar una misión y se conformará con aplicar los OKR a su propio nivel, perdiendo de vista el éxito estratégico común y dando prioridad al éxito táctico.
Así, "permitir a los clientes pedir comidas de gama alta" es un requisito previo, pero es demasiado genérico (¿qué clientes?) y funcionalmente orientado, output. Lo que nos interesa es el resultado: convertirse en un reclamo gastronómico entre algunos de nuestros actuales clientes adinerados. Los resultados clave resultantes estarán naturalmente más centrados en la adopción, la retención, la satisfacción o la viralidad.
Peor aún, algunas empresas sustituyen la estrategia por un roadmap del producto, que a menudo resulta ser un release plan: una sucesión de proyectos de funcionalidades, colocados a lo largo del tiempo. Pero el objetivo de la estrategia de producto es dar una orientación, no unas directrices.
Una estrategia no es un plan al que se pueda dar forma hasta la "perfección". Un plan puede dar una ilusión de seguridad y evitar que la gente acepte (o se adapte) a los cambios del entorno. Lo que se busca con una estrategia de producto es crear un marco para que las iniciativas surjan y se seleccionen orgánicamente.
Alicia te mira, un poco angustiada. Esa fue su última diapositiva. Siente incomodidad y para ser sinceros, tú también. ¿Te lo echará en cara?
Una estrategia debe responder a las mismas preguntas que una oportunidad de producto
Finalmente (*suspiro*), Alicia te pregunta con humildad: "Bueno, ¿qué haría tú en mi lugar?".
Le dices que, como Head of Product, quieres lo mismo que le pides a cada Product Manager cuando lanza una oportunidad de producto: ser capaz de entender y desafiar - esto se llama un backbrief en Thiga.
Por lo tanto, quieres profundizar en:
- de dónde viene la estrategia: el diagnóstico
- qué problema queremos resolver: el reto.
- cómo se va a abordar el problema: el objetivo.
- cómo definimos el éxito: el estado duradero, del que se pueden derivar fácilmente los objetivos intermedios y los indicadores de éxito.
- por qué pensamos que resolver este problema es bueno para nosotros: la conveniencia.
- por qué creemos que podemos abordar este problema de esta manera: la accesibilidad.
- lo que no queremos conseguir: los antiobjetivos.
En resumen, es una cuestión de granularidad: en cada nivel (empresa, producto, tribu, squad) hay que hacerse las mismas preguntas.
El propósito debe ser sencillo, memorable y responder al reto estratégico
Alicia asiente: "Entiendo. ¿Y si propusieras un gancho en 1 o 2 frases, un "propósito" como dices? "
Una vez hecho el diagnóstico y, sobre todo, definido el reto, dirías: "Por eso hemos decidido lanzar una nueva oferta, Thiga Chef.
En los próximos 18 meses, queremos demostrar a los clientes adinerados, a los restauradores de gama alta, a nuestros mejores repartidores, que es posible ofrecer una entrega de productos y comidas de gama alta en la ciudad."
Los secretos de una buena estrategia de producto
Alicia: "Pero dime, ¿cómo conseguiste sentir tanta comodidad con la estrategia del producto? "
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