Cuando Thiga nació, había muy pocos Product Managers. Concretamente, 500 en Linkedin, como nos recordaba Hugo en este artículo en LinkedIn.
Hoy en día, la profesión ha madurado lo suficiente como para estar ya presente en una etapa temprana de la vida de una startup, pero también para plantear problemas de escalar grandes equipos de producto.
Como consultores, todos nuestros clientes —de todos los tamaños y sectores— nos plantean la cuestión de la contratación. En este artículo, te contamos los diferentes perfiles que necesitarás en tu equipo, —según el ciclo de vida de tu producto— y está dirigido al Product Manager, al CPO y/o al director de un gran grupo cuya cartera de productos está creciendo.
¿Cuáles son los puntos de inflexión que requieren un cambio organizativo?
He ahí el quid de la cuestión. Si quieres profundizar en la organización del producto desde todos los ángulos, consulta nuestro libro Las organizaciones orientadas a producto (Product Oriented Organisations, disponible en inglés).
Fórmate con profesionales top en el Curso de Product Manager de Thiga Academy
Dime en qué fase se encuentra tu producto y te diré qué Product Managers elegir 🧞♂️
La madurez de un producto o de una empresa son los principales factores que influyen en la organización de los roles de producto. Una startup no necesitará los mismos conocimientos y procesos que un negocio con una cartera de productos madura.
Son cuatro las fases del ciclo de vida del producto que ayudan a estructurar el crecimiento de un equipo de Producto:
- La creación del producto
- La fase de crecimiento previa al Product Market Fit
- La fase de crecimiento posterior al Product Market Fit
- La fase de madurez del Producto
Tu primer ejercicio será identificar la fase del ciclo en la que se encuentra tu producto, y esto te permitirá centrarte en la implementación de las acciones más eficaces para el contexto que necesitas..
1. Creación del producto: el Product Manager fundador 🌱
No nos olvidemos de que los primeros implicados en el ciclo de vida de un producto son los fundadores de la empresa, en el caso de una startup, o cualquier persona que lleve a cabo una iniciativa de producto en una empresa existente.
Durante esta primera etapa del ciclo de vida del producto, esta persona suele estar muy unida a su producto porque invierte en él tiempo, ilusiones y, a veces, incluso dinero. Este primer «Product Manager» probará las hipótesis, contratará a los betatesters, diseñará las primeras interfaces, supervisará la primera contratación de desarrolladores (al menos 2, para empezar), e incluso escribirá parte del código de su producto si tiene conocimientos técnicos.
2. La fase de crecimiento previa al Product Market Fit: el Product Manager pionero 🤠
Se ha desarrollado y lanzado un Producto Mínimo Viable (MVP) y los primeros resultados son prometedores.
Los usuarios han mostrado cierto interés por el producto, tiene una buena base de early adopters y cada vez se usa más. Sin embargo, carece de la funcionalidad o las características necesarias para despegar del todo.
Hay muchas vías posibles para la evolución del producto, pero solo los fundadores, o con su pequeño equipo, no pueden absorberlas todas.
Para reforzar esta fase y alcanzar el Product Market Fit, es probable que sea necesario contratar a un Product Manager/Product Owner para que trabaje con los 2 o 3 desarrolladores y diseñadores de producto que tiene la empresa en este momento.
Este equipo liberará a los fundadores de las tareas operativas relacionadas con el desarrollo del producto para que se concentren en el desarrollo del negocio y la recaudación de fondos, que en el mejor de los casos concluirá con una ronda de financiación.
¿Cuándo es el mejor momento para contratar al primer Product Manager/Product Owner? Muy fácil: cuando la gestión del producto se convierta en el cuello de botella de la empresa.
¿Qué perfil de Product Manager se debería contratar inicialmente?
Para facilitar la contratación de distintos perfiles a lo largo del ciclo de vida del producto, nos basamos en la teoría de Robert X. Cringely: Pioneros, Colonos, Urbanistas, un concepto aplicado, entre otros, por Airbnb.
En esta etapa previa al Product Market Fit, los Product Managers que buscamos son de tipo «pionero», pues tendrán que explorar nuevas vías y asumir riesgos.
En esta fase, es fundamental que el Product Manager se centre tanto en comprender los problemas de los usuarios realizando entrevistas como en la creación de prototipos, y en trabajar con el equipo o equipos de desarrollo para garantizar que las características adecuadas se implementen y el tiempo de comercialización (time to market) sea el adecuado.
Te aconsejamos que busques perfiles de Product Manager full-stack, que gestionen tanto los aspectos estratégicos como los tácticos del producto.
Un buen Product Manager full-stack tendrá que dominar tanto la dimensión empresarial como la de UX, sin olvidar la dimensión técnica. Pero claro, eso es como buscar un unicornio... así que tendrás que elegir.
3.La fase de crecimiento tras el Product Market Fit: el Product Manager Colono 🚀
El producto ha alcanzado el Product Market Fit y la empresa se enfrenta a nuevos retos relacionados con el crecimiento.
¿Cuándo es el momento adecuado para ampliar el equipo de producto?
La ampliación de equipo tras alcanzar el Product Market Fit suele venir determinada por desencadenantes como una reciente recaudación de fondos o un éxito creciente del producto, que requiere un mayor desarrollo para responder mejor a los problemas de los usuarios.
¿Qué perfiles de Product Manager contratar?
Para reforzar esta fase de gran crecimiento, el tamaño del equipo de desarrollo aumenta y, con él, el equipo de producto también. El producto cambia ahora con menos frecuencia y de forma menos radical que en la fase previa al Product Market Fit.
Durante esta fase, suele ser habitual formar una o varias parejas de trabajo compuestas por un Product Manager y un Product Owner, cada uno de los cuales trabajará con un equipo de desarrollo.
El primero está orientado a los clientes, el mercado y las partes involucradas; el otro, es más técnico y está orientado al equipo de desarrollo. Sin embargo, es importante evitar interferir en el paso de la estrategia a las operaciones para reproducir así un modelo cliente/proveedor: empresa/MOA/MOE.
Nuestra recomendación es contar con:
- Dos puestos separados cuando el mercado está en movimiento, porque será difícil que una sola persona lleve a cabo la investigación de usuarios, analice las estadísticas sobre estos, pruebe las características entregadas por los desarrolladores y especifique las historias de usuario para los futuros sprints.
- Un único puesto cuando el mercado ya ha alcanzado la madurez, el ritmo de desarrollo es más lento y el producto está en una fase de mejora incremental.
A diferencia de la fase anterior, en la que el Product Manager actúa de navaja suiza, esta fase del ciclo de vida del producto requiere perfiles conocidos como «colonos».
Son perfiles que ayudarán a la empresa a crecer, pues están centrados en mejorar lo que ya funciona. Les apasiona la optimización, la analítica y el crecimiento o growth.
También es el momento ideal para empezar a crear un equipo de Growth Product Managers y Data Scientists.
Descubre la guía de entrevistas de Thiga para contratar a un buen Product Manager
Los diferentes perfiles de Product Manager durante el crecimiento 🚀🚀🚀
Cuando el producto es todo un éxito, cuando los eventos de recaudación de fondos se suceden unos tras otros y los visitantes se cuentan por millones, el equipo que lo gestiona crece, los perfiles se multiplican y se especializan: ¡todos necesitan una buena organización!
¿Contratar o promocionar?
La pregunta que nos hacen con frecuencia es: ¿debo contratar o desarrollar mis equipos y confiar en la promoción interna?
El mejor enfoque es una combinación de ambas estrategias: desarrollar a las personas adecuadas internamente y fidelizarlas, pero también aprovechar la contribución de algunas personas externas. Los dos tipos de perfiles serán complementarios y esto reducirá la resistencia al cambio.
También debes dar prioridad a las personas que comulgan con los valores de tu empresa y tu producto, puesto que serán capaces de adaptarse fácilmente, en lugar de «estrellas» del sector con habilidades altamente especializadas en un campo específico y que a menudo serán más difíciles de integrar.
¿Qué perfiles de Product Manager se deben contratar?
En esta fase, se recomienda contratar a los Product Managers de tipo «urbanistas» y mantener a los «colonos» de la fase anterior.
El «urbanista» es responsable de crear características que abarcan varias líneas de producto. Estos PMs tienen que entender bien la visión estratégica para poder marcarse compromisos a corto y largo plazo para los diferentes productos.
Son Product Managers con visión de «plataforma», que planificarán e imaginarán la «fábrica» que soportará la carga y los casos de uso futuros.
Escalar una organización de Producto tiene un gran impacto en la motivación de los empleados y en su voluntad de continuar su carrera en la empresa. Este crecimiento puede dar a los equipos la impresión de que pierden cierta propiedad y responsabilidad sobre el producto.
En estos casos, es importante destacar las oportunidades de progresión en Product Management que representa esta ampliación. Recomendamos nuestro artículo sobre el framework de las carreras de Producto.
¿Cómo gestionar las trayectorias profesionales?
La ampliación de una organización de Producto tiene un gran impacto en la motivación de los empleados y su voluntad de continuar su carrera en la empresa. Este crecimiento puede hacer que los equipos sientan que su propiedad y responsabilidad se diluyen.
En estos casos, es importante presentar las oportunidades de progresión en el Product Management que representa esta ampliación. En este mismo blog hay un artículo dedicado a las carreras de producto; puedes encontrarlo aquí.
Fórmate con profesionales top en el Curso de Product Manager de Thiga Academy
En resumen 🌰
Ampliar una organización puede parecer sencillo al principio y algunos CPO creen que todo gira en torno al presupuesto («Si hay presupuesto, el resto vendrá después»). No es un buen planteamiento, pues reclutar a las personas adecuadas.
Hay que pensar en un sistema coherente que permita a los equipos progresar, darle sentido a lo que hacen y gestionar la trayectoria profesional de todos es un proceso muy delicado.
También es igualmente importante saber dar un paso atrás en la ampliación. Si tu organización dedica demasiado tiempo a la incorporación de nuevas personas, si la rotación de personal está aumentando y si cada vez hay más disputas por los puestos de trabajo, ha llegado el momento de echar el freno y pensar en reorganizar o dividir los equipos de otra forma.
Para acabar, cabe señalar que es habitual ver cómo los equipos crecen, las contrataciones se multiplican y los Product Managers se enfrascan en el día a día, olvidándose de resolver los problemas reales de los usuarios y de alimentar el roadmap a largo plazo.
¡Bien hecho! Como buen perseverante, has conseguido llegar hasta el final de este largo artículo. Si te apetece profundizar más, te dejamos unas cuantas lecturas más... ¡Que las disfrutes!
Para leer 📚
- The Power of the Elastic Product Team — Airbnb’s First PM on How to Build Your Own. En inglés, Jonathan Golden, primer Product Manager de Airbnb, cuenta cómo construir equipos modulares centrados en una necesidad y con un gran impacto en el producto.
- Scaling your Product Team: When and How to Start y Scaling Your Product Management Team: When to Go from Lone Wolf to Pack. En ingles, 2 artículos de Uservoice sobre cuándo y cómo pasar de un único Product Manager a una verdadera organización de Producto.
- Lessons learned from scaling a product team. En inglés, comentarios de Intercom sobre su experiencia para poner en marcha la ampliación de su organización de Producto: definir una línea de responsabilidad clara, tener una hoja de ruta sencilla y transparente y una cultura centrada en los objetivos.
- How do you decide who does what/: En inglés, una explicación detallada del taller de Delegation Poker que se comenta en este capítulo.
- Comment scaler une team technique dans une startup en hyper croissance. En francés, Florian Jourda fue el primer ingeniero contratado por Box.com y vio crecer la empresa desde sus primeros 8 empleados hasta los 1300. En esta charla, analiza las mejores prácticas de ampliación técnica y organizativa en Silicon Valley.
Foto de Zhen Hu en Unsplash
Para aprender más: descarga el libro Las Organizaciones Orientadas a Producto
