[Actualizado a febrero de 2023 por Víctor Corrales, Product Coach y People Manager en Thiga España]
En España, ya sea por lo relativamente nuevas que son o por el componente tradicional de las empresas que mueven sus respectivos sectores, nos encontramos con carreras de producto poco definidas y difíciles de comprender. Esta falta de enfoque afecta tanto a actuales y futuros Product Managers como a sus responsables, personas de reclutamiento...
Hemos definido un framework de Carreras de Producto para ilustrar cada uno de los posibles caminos a los que pueden optar las personas que trabajan en Product Management.
A menudo, cuando hablo con Product Managers, me hacen la misma pregunta: «¿Y tú cómo acabaste en Producto?» Mi respuesta siempre es la misma (y creo que no soy el único que responde así):
«¡Por casualidad! Ni siquiera sabía que estaba trabajando en Producto».
Lo cierto es que esto no ha cambiado tanto a día de hoy. Cada vez hay más Product Managers que escogen esta vía al acabar su formación o porque se reciclan y pivotan desde otros puestos.
Sin embargo, y precisamente debido a este origen azaroso, nuestra carrera profesional carece de una estructura clara si la comparamos con otras especializaciones más tradicionales, como el marketing o el desarrollo.
Y siempre surgen las mismas preguntas: ¿cuál es la realidad que cubre realmente este tipo de puesto? ¿Hay que contar con formación o título en particular? ¿Cómo se evoluciona y crece en este tipo de puestos? ¿Existe la especialización o sólo se puede progresar de forma vertical?
Si bien con este artículo no buscamos profundizar en resolver este tipo de preguntas (para ello grabamos este webinar sobre pivotar a producto), lo cierto es que proponemos un marco de partida que contribuye a dar las respuestas. Sin más preámbulos les presentamos el framework que desarrollamos en Thiga Academy para preparar nuestra oferta formativa.
Ahora, exploremos las 9 áreas que lo componen (y que conste que M&M’s no patrocina este artículo).
Delivery: el cacahuete
Si el Product Management fuera un M&M, el Product Ownership sería el cacahuete, el núcleo, el corazón. Sin Product Ownership no hay producto.
Habitualmente, el Product Owner se confunde, erróneamente, con un jefe de proyecto técnico o funcional. No obstante, esta herencia de modelos en cascada se contradice con la esencia misma del Product Management.
El Product Owner no es un puesto de trabajo en sí, sino un rol dentro de un equipo, una responsabilidad dentro del Scrum Team.
Ejecutar el rol de Product Owner es sólo una de las dimensiones del trabajo de un Product Manager, sin la cual un Product Manager no puede considerarse como tal. Podemos hablar de Product Owner como un Delivery Product Manager, es decir, un Product Manager experto en la entrega de productos o en el Delivery, con el foco puesto en hacer el producto de la manera correcta.
De este modo, según su función, una persona que trabaja con el producto pero no es Product Owner será un Product Marketer, Product Strategist, Growth Manager, Product Coach… Por eso, en este contexto en particular, la función del Product Owner se considera el Level Core 1.
Algunos Product Managers tienen el título de Product Owner y están ceñidos a ese puesto. Se les encajona en un Scrum «de libro» y se les pide que proporcionen historias de usuario a los desarrolladores sin cuestionar la necesidad en sí. Dicho de otra manera, se les pide que se enfoquen exclusivamente en alimentar de historias de usuario a los desarrolladores, manteniendo una velocidad de producción constante y maximizando el valor del producto resultante del trabajo del Scrum Team.
Algunas de estas personas darán un paso más y se implicarán en el diseño del proceso del producto, pues es la única manera de que las idas y venidas del desarrollo permitan «hacer el producto» de la mejor manera posible.
Estos Product Managers asocian procesos y Product Ownership. Para nosotros, un Product Owner confirmado (level Core 2) sería como el cacahuete caramelizado, el praliné (¿a vosotros también os está entrando hambre?).
Finalmente, está la gente con un título de «Product Owner» que garantiza la combinación de cacahuete + chocolate. Son los mal llamados Product Manager.
Por eso, no es lógico hablar de puestos de Product Owner, o de tener un Product Manager y un Product Owner: la realidad es que todo el mundo debería ser Product Manager.
Los ámbitos de desarrollo de Producto: 8 capas de chocolate
Alrededor del cacahuete del Product Ownership, un Product Manager puede desarrollar 8 sabores de chocolate:
- Product Design: conseguir que el journey del usuario sea usable y atractivo.
- Product Data: explotar la potencia de los productos de datos, AI y ML.
- Product Growth: fomentar un compromiso con el usuario a través del funnel y las iniciativas asociadas al incremento de usuarios en cada etapa del funnel.
- Product Marketing: concienciar sobre el producto y sus características/beneficios.
- Product Strategy: descubrir las buenas y malas fórmulas de la ecuación problema/producto/mercado, además de alinear las estrategia de la compañía con la estrategia del producto.
- Product Organisation: crear un entorno donde los productos y el equipo puedan crecer de forma sostenible y escalable.
- Product Tech: comprender los desafíos y progresos técnicos, sin necesidad de saber programar, buscando las mejores soluciones desde el punto de vista de la arquitectura, integraciones, procesos y tecnologías.
- Product Ops: colabora aportando a Product Managers herramientas, plantillas y automatismos alineados para eficientar el entorno, métodos y herramientas.
- Product Soft-Skills o Product Coach: desarrollar y difundir la filosofía de la cultura de producto a cualquier nivel de la organización.
El requisito mínimo para que una persona pueda ser Product Manager "full stack" (nivel 1 de Product Management) es desarrollar una base sólida en todas estas áreas.
Además del delivery, tendrá que descubrir el problema adecuado, imaginar y probar soluciones, pensar en la propuesta de valor, ocuparse del viaje en términos de uso y ROI, y colaborar eficazmente con quienes le ayuden en todo este proceso.
Entonces, ¿hay que empezar necesariamente por ser Product Owner para garantizar el delivery, antes de añadir chocolate para ser Product Manager?
No. En mi opinión, la mejor manera de convertirse en Product Manager es empezar como APM = Associate Product Manager.
Básicamente, se aprende el trabajo haciendo "shadowing" de uno o más Product Managers antes de asumir la responsabilidad y de ganar autonomía. Por utilizar un ejemplo muy querido en el Product Ownership cuando se trata de Historias de Usuario: la ventaja de ser un APM es que puede asumir rápidamente todo el proceso de creación de valor (porción del pastel) y no sólo la "capa" de delivery (capa del pastel).
Product Manager (generalista de nivel 1.5): saber vincular Discovery, Delivery y Optimización
Una vez adquiridas estas competencias básicas, la persona Product Manager confirma su profesión a través de la práctica. Tras 18 meses o 2 años de experiencia querrá opinar sobre la estrategia, los objetivos o el Roadmap. Pero para eso, tendrá que aprender a:
- Saber cuándo optimizar lo existente frente a construir siempre algo nuevo o dar marcha atrás y eliminar una funcionalidad (Next Feature Fallacy).
- Generar ideas, aprendiendo y haciendo Product Research: cruzar información cuantitativa y cualitativa del mercado, de la propia organización y de los usuarios (orientación al Data Awareness).
- Sobre la base de estos conocimientos, convencer o influir en el equipo, a su líder, a negocio y a Stakeholders de que vale la pena invertir recursos en el problema que quiere resolver.
- Organizar el equipo de producto o los equipos para hacer coincidir el discovery y el delivery, por ejemplo, en un dual-track.
- Hacer frente a la incertidumbre y a los imponderables que perturban el uso de los recursos del equipo.
Un buen Product Manager podrá entonces elegir qué área de competencia reforzar para continuar su carrera.
Senior Product Manager (generalista de nivel 2): M&M rojo, amarillo, azul…
Seguro que ya te has dado cuenta de que las 8 de las 9 áreas se corresponden con las responsabilidades de las profesiones de producto existentes. Y quizás te preguntes, ¿es necesario?
En realidad, no, porque una persona Product Manager es como una candidata a Top Chef: una cocinera todoterreno. Pero saber un poco de todo, no es saberlo todo. No hay Product Manager que tenga bajo control las 9 áreas porque es prácticamente imposible, o improbable, nunca se sabe.
Nuestro trabajo es saber lo suficiente de todo para poder hablar con todas las personas del ecosistema social de producto y tomar decisiones informadas mezclando sabores. El currículum y la experiencia darán un "color" a cada perfil, que se rodeará de perfiles complementarios.
No es "necesario" haber estudiado una ingeniería, ni comercio, ni saber picar código para ser Product Manager. De la diversidad nace la fuerza del Producto.
Y sobre todo, sólo hay un "Golden Ticket" para el Producto: la mentalidad. La inteligencia situacional, saber escuchar, saber dudar, saber comunicar, no son habilidades que se aprenden en la escuela, sino todo lo contrario. Así que no importa cuál haya sido tu formación inicial: el conjunto de habilidades se aprende después, no la mentalidad.
Por lo tanto, si nadie controla las 9 áreas es importante interiorizar que cada Product Manager tiene diferentes habilidades, preferencias y oportunidades. A lo largo de los años, desarrollará habilidades específicas en una o más de las 9 áreas y te convertirás en Senior Product Manager.
Hay que tener en cuenta que el hecho de tener las bases del Delivery no significa que no se pueda profundizar en esta habilidad, al contrario. Puedes caramelizar tu cacahuete porque dominar el Delivery avanzado significa ahorrar tiempo para otras actividades del Producto, incluyendo el Discovery.
Lead Product Manager (generalista de nivel 3): ser un líder sin ser un manager
Muchas personas seguirán siendo Senior Product Managers, y eso es bueno. Porque una empresa necesita a estas personas Senior Product Managers sólidas, es decir, que hayan experimentado fracasos y éxitos en diferentes productos, y que sean capaces de lidiar con la incertidumbre. Son los pilares de la organización del Producto.
Sin embargo, algunas de estas Seniors evolucionarán en un papel muy específico: Lead Product Manager (a veces llamado Principal Product Manager o sólo Lead Product).
Al contrario de lo que se podría pensar, una persona Lead Product Manager es, de hecho, Product Manager:
- Lo suficientemente fuerte como para que se le confíe un área funcional estratégica, sobre la que siempre asegura el Delivery.
- Lo suficientemente diplomática como para ayudar a su manager en la toma de decisiones estratégicas.
- Lo suficientemente pedagógica como para apoyar a Product Managers del equipo y orientar a Product Managers Juniors o Associate Product Managers.
¿Su particularidad? Esta persona se ha convertido en experta en la toma de decisiones. Deberá dar un paso atrás, así como orquestar todas las actividades del producto -discovery, delivery, optimización- y todas las áreas necesarias para su éxito -tecnología, pero también diseño, marketing, data, growth...
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Product Specialist (especialista de nivel 3): ¿Chocolate negro, con leche o blanco?
¿Quizás te guste mucho una de las áreas como para dedicar todo tu tiempo a ella? Pues bien, eso es posible, convirtiéndote en un especialista de producto.
Product Specialist (especialista de nivel 3): ¿Chocolate negro, con leche o blanco?
¿Quizás te guste mucho una de las áreas como para dedicar todo tu tiempo a ella? Pues bien, eso es posible, convirtiéndote en un especialista de producto.
Head of Product (Product Leader 1): de M&M's a Snickers
¿Cómo puedo terminar un artículo sobre carreras sin hablar de Management? (Además, los puestos de dirección merecen un artículo dedicado, ¿no? Lo prometo, me pondré a ello pronto). Porque sorprendentemente, en la mente de algunas personas, convertirse en manager parece ser la única manera de crecer. «Si no eres CPO a los 40, has malgastado tu vida…»
Sin embargo, ser Product Manager y ser gestor de perfiles de Product son dos trabajos muy diferentes. Ser Head o CPO ya no es ser un M&M: es ser un Snickers, ser el enlace entre los M&M's. (¿Tú también tienes hambre?).
Pero no todo el mundo está hecho para esto y son pocos los que realmente prosperan en el papel de manager de operaciones:
- Asume el riesgo de perturbar al equipo y de cometer errores, con cada contratación;
- Plantea las preguntas adecuadas, se resiste a dar las respuestas adecuadas (deja que la persona resuelva el rompecabezas, sin ser prescriptivo);
- Deja que sus managers cometan sus propios errores, sin intervenir:
- Traza una trayectoria de crecimiento para cada persona y hacer lo que sea necesario para guiarla hacia el éxito, incluso si esto significa proporcionar una orientación crítica o gestionar las ilusiones de competencia o susceptibilidad:
- Rechaza y se asegura de que la estrategia se ejecuta, incluso si no está convencido de que es la correcta;
- Da buenas y malas noticias;
- Ve cómo tus subordinados se van a otro sitio y, a veces, es el que les enseña la puerta.
Las competencias de Head of Product, manager operativo de los perfiles de producto
Por lo tanto, ser manager requiere abnegación, pues ya no se trata de construir el producto, sino de construir el entorno que permite que el Producto florezca.
Hay que tener en cuenta que, dependiendo de la organización, una persona con el cargo de Head of Product puede gestionar la totalidad o parte de los perfiles de Producto: sólo Product Managers, pero también Product Designers, Product Data, Product Growth…
¿Qué pasa si soy Product Manager y además Manager de un equipo de producto? Luego hablaré de un Group Product Manager, un perfil híbrido.
La ventaja de este puesto es que la persona no está aislada de la realidad del campo, no está lejos del terreno de juego; la dificultad estriba en tener tiempo para hacer a la vez el trabajo como Manager de personas y el trabajo como Product Manager.
En muchos casos, se trata de una situación de transición, en la que el producto y el equipo técnico están creciendo.
Chief Product Officer (Líder de Producto 2): la voz del Producto en el Comité Ejecutivo
Por último, la persona con la función de Chief Product Officer, distinta de la del Head of Product, surge cuando la empresa alcanza un tamaño demasiado grande para que ambos cargos se fusionen.
Como responsable de la organización de Producto, su papel es estratégico: debe garantizar la alineación y la autonomía de todos los equipos de Producto y para ello, dispone de 4 palancas de actuación:
- La adaptación y evolución de la cultura de producto dentro de la propia cultura empresarial;
- Las reglas de diseño organizativo de los equipos de producto, desde la composición y el tamaño de los equipos, hasta los procesos que rigen su funcionamiento y la autonomía de los equipos para adaptarlos;
- La estrategia de producto (no sólo la sacrosanta "visión", que es sólo un componente) y la asignación de recursos (personas, herramientas, pero también desarrollo de habilidades) para garantizar su ejecución;
- El compromiso a nivel de los perfiles de los productos.
En resumen, es Product Manager de la Organización de Producto.
¿Y qué pasa con Product Director o con VP of Product?
En principio, una persona VP (Vicepresident) of Product está entre CPO y Head of Product. Pero a veces, también asume el papel de CPO y está presente en el Comité Ejecutivo.
En cuanto al Product Director, este título se utiliza de diferentes maneras según la estructura:
- A veces, está entre Product Manager y Head of Product;
- A veces, está entre Head of Product y CPO / VP;
- A veces, ejerce sólo de Product Manager, pero con el título de Director, eso está muy bien en LinkedIn.
¿Mi propuesta? Reflexiona los pros y los contras. Si está claro a nivel interno y no es un problema usar un título diferente en LinkedIn, no es seguro que valga la pena cambiar el título de todo el mundo. Depende de ti.
Conclusión: combinación de sabores
En conclusión, el producto es un trabajo con múltiples oportunidades y la carrera de una persona Product Manager rara vez es una línea recta. Por lo tanto, puedes:
- Seguir como Senior Product Manager durante toda tu carrera, porque te gusta "ensuciarte las manos" (y ya tiene suficientes reuniones);
- Crecimiento horizontal, desarrollar una especialización más adelante y llegar a ser experto/a en un ámbito;
- Crecimiento vertical, llegar a la dirección tras la especialización en un campo concreto o promocionando en liderazgo;
- Cambiar de trabajo.
Entonces, ¿cómo saber cuál es la trayectoria profesional adecuada para ti o los Productos que diriges? Pues bien, utilizando nuestro framework para:
- Evitar excesivas divisiones: las posiciones deben tener sentido y representar un logro;
- Evitar ser dogmático: no todo el mundo puede estar al mismo nivel en todas las habilidades;
- Adaptando la estructura, el tamaño y el lenguaje de la empresa, evitando en lo posible la creación de silos.
Y para ir un paso más allá, nuestro objetivo en Thiga es poder acompañar ofreciendo a la comunidad de producto nuestro detallado framework de competencias:
- Para que una persona Product Manager pueda saber en qué punto se encuentra y las posibles direcciones que podría desarrollar para crecer en su carrera;
- Para que una persona Manager pueda construir más fácilmente un equipo complementario y hacerlo evolucionar;
- Para que una persona de reclutamiento pueda evaluar fácilmente las competencias de las personas candidatas gracias a un sistema de referencias común dentro de la empresa.
Y por supuesto, para saber cuál es tu siguiente paso a la hora de formarte. En Thiga Academy hemos acompañado a más de 4.000 profesionales a evolucionar en su carrera y conocimientos, y hoy seguimos ayudando a los equipos de producto a llevarlos al siguiente nivel.
