Si alguna vez has visto “Pesadilla en la Cocina” o “Top Chef” estarás de acuerdo en que lo que hace un buen restaurante no es su nombre, ni siquiera menú, o lo afilados que estén los cuchillos. La clave está gestionar la organización, tanto desde la cocina como desde la sala.
Digo esto porque tu producto es un reflejo de la organización de tu empresa. Por desgracia, existen muchos ejemplos de empresas que desarrollan producto pero no están bien orientadas en la creación de producto.
Producirlo o no producirlo
Corría el año 2011 y en Francia se hablaba poco de Producto. Eran pocas las compañías que se habían puesto en “modo agile” y a menudo lo hacían de manera equivocada: de la noche a la mañana se empezaba a usar Scrum y se nombraban puestos como “Product Owners”. Solo por hacer los daily stand-up parecía suficiente para decir “somos una organización ágil”.
Por aquel entonces, Marc Andreessen escribió un artículo que se hizo rápidamente famoso: “Software is eating the world”. En la actualidad (si me lo permiten) tomaría las palabras de Andreessen para decir que “el Producto alimenta el mundo”.
Gracias a la reconciliación entre marketing y tecnología, el Producto ha dejado de girar en torno a costes para empezar a hacerlo en torno a ganancias. Así es como se ha impulsado su crecimiento en todo el mundo.
Como decía, a menudo se ven casos en los que se comete el error en el que el Producto parece ser “el nuevo agile”.
Entonces, ¿cómo es una organización bien orientada a producto?
Comprobar que una organización está orientada a producto es simple. Tiene que seguir tres reglas:
- La regla del cliente/usuario: la obsesión por el impacto sobre el usuario debe ser la razón de ser de la empresa.
- La regla del equipo pequeño: el trabajo debería llevarse a cabo por equipos pequeños y autónomos que se muevan en ciclos cortos y que sigan la regla del cliente/usuario (Tiempo de Impacto).
- La regla de la conexión: toda la compañía debería estar alineada y que sea continuo el esfuerzo por eliminar las barreras burocráticas, las jerarquías y los procesos inútiles.
No importa si eliminas el “feature team” o el “impact team”, si no se ciñen a estas tres reglas no se convertirán en un Equipo de Producto y ahí terminaría la historia.
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Aplicar el product thinking a la organización
Seguir estas tres leyes es solo el principio cuando se gestiona una organización como un producto. Lo que genera el cambio es considerarla un Producto en sí mismo, cuyos usuarios son las personas que trabajan y colaboran en la empresa.
Percibir la organización como un conjunto de features nos permite aplicar los métodos del Product Management para hacerla evolucionar y que desarrolle más valor tanto a los usuarios como a la propia compañía.
Un compañía está centrada en el usuario y basada en datos solo si crea producto centrado en el usuario y basado en datos.
1ª norma, el diagnóstico: empieza siempre por el problema
Cualquier parecido con su última reorganización podría ser coincidencia… o no, pero Peter Drucker escribió en enero de 1074:
“Companies are resorting to reorganization as a miracle cure instead of diagnosing their ailments”.
Hay un concepto llamado “organizational surgery” (“cirugía organizacional”) que se utiliza de manera incorrecta para resolver pequeños conflictos de procedimiento para —más habitual— evitar la toma de decisiones relativas al personal.
También es común que se reorganicen empresas en lugar de hacer una profunda reflexión entorno a objetivos, estrategias y prioridades.
Para no caer en estos errores se utiliza el diagnóstico de una organización. Su objetivo es identificar, desde la honestidad y comprensión, cuáles son los factores que interfieren en la estrategia de producto.
Como se haría en la creación de un buen producto, comienza recabando datos: entrevista colaboradores, observa el comportamiento tanto individual como colectivo, haz shadowing (método que consiste en seguir y observar a un experto para aprender sobre cómo realiza su trabajo…).
Después analiza y profundiza: ¿cuáles son los patrones que se repiten? ¿Son realmente estos los problemas que tiene la organización? ¿Existe el sesgo o estamos siendo imparciales? ¿Se trata de cuestiones personales?
Para hacerte estas preguntas ten en cuenta a todas las personas involucradas en la organización: por supuesto, los Equipos de Producto, pero también aquellos con los que colabora (marketing, ventas, atención al cliente…), y por supuesto… ¡el usuario final!
Los empleados deben tener claro cuáles son los problemas y la importancia de resolverlos. De lo contrario, resistirán a cualquier cambio en la organización. Depende de ti convencerles desde los hechos y el valor que aportaría cualquier cambio.
Ve hasta la raíz del problema. No se trata de hacer una lista de ellos, sino de concretar cuáles son los desafíos y definir un plan de acción en la organización que dé respuesta a los obstáculo que se han encontrado durante el diagnóstico.
2ª norma, el propósito: presenta tu organización como una estrategia de producto
La política de la organización marcan el camino que debe seguir en todo momento. Se trata del propósito, el camino que garantiza su éxito.
Esta política tiene una serie de objetivos:
- Reduce la complejidad / ambigüedad.
- Explota la ventaja del enfoque.
- Sirve de guía para decidir si un problema dentro de la organización debe ser resuelto o no, sin que ello interfiera en la ejecución de la estrategia de producto.
Ser honesto con uno mismo es clave a la hora de preguntarse: ¿tu cultura permite aplicar estos principios?
La cultura debería ser “sistema operativo” de la organización. Todo debería girar en torno a ella. Por ello, hay que intentar eliminar las barreras culturales antes de profundizar en valores de autonomía o transparencia.
También conviene preguntarse por los elementos de la cultura de empresa que la convierten en ventajas en la organización. En este punto es primordial predicar con el ejemplo, porque la cultura no es lo que uno dice que es, sino lo que hace.
Las políticas de la organización deben resumirse en una o en unas pocas frases. Es recomendable usar una metáfora que resuma el enfoque, ya que así adquiere más significado.
Por ejemplo, imagina que el propósito es convertirse en un restaurante de alta categoría. El propósito de la organización podría describirse así: “Todo el equipo cuida del cliente para brindarle una experiencia personalizada desde el primer contacto hasta su partida”.
3ª norma, el enfoque: determinar unos objetivos coherentes y alcanzables para priorizar acciones en la organización
Con esta norma se traduce el propósito en objetivos coherentes, alcanzables y accionables para abordar esta visión de producto y ponerse manos a la obra. Algunos ejemplos de este ejercicio son:
- Diagnóstico: los objetivos entre departamentos se oponen entre ellos (estabilidad frente a innovación o adquisición frente a retención).
- Objetivo: todos los miembros de la organización comparten los mismos objetivos, independientemente del departamento en el que trabajan.
- Diagnóstico: a día de hoy nadie garantiza la coherencia de la experiencia, cada equipo trabaja por su lado.
- Objetivo: los diseñadores aseguran la consistencia de la experiencia durante todo el proceso.
Todos los objetivos de la organización se deben compartir y deben enriquecer el roadmap de la empresa. Además, se dividirán en acciones a implementar (objetivos tácticos), llevados a cabo por el equipo organizador y los equipos interesados, tal y como se harían con los OKR trimestrales.
Estas acciones completarán el plan de lanzamiento y el backlog de la organización visible para todos.
Pongamos el ejemplo de objetivo: que los diseñadores aseguren la coherencia en la experiencia de usuario, independientemente de la división de la organización:
- Cada equipo debe contar y tener identificados los recursos de diseño.
- Ningún interlocutor del equipo de diseño debe soportar más de dos equipos.
- Los diseñadores deben poder dedicarle tiempo al intercambio de al menos una vez por sprint.
4ª norma, el fact check: experimentar, medir, comunicar e iterar
Cada una de las acciones del backlog de la organización deben ser medibles (cualitativa o cuantitativamente). Equivalen a los Keys Result y contribuyen a una métrica de la estrategia del producto. En cuanto a sus características, estas deben:
- De antemano se deben establecer las hipótesis (cómo se va a medir el éxito), no se deben establecer después.
- Se han de testar en los equipos más motivados, listos para enfrentar los errores organizaciones.
- Hay que optimizar lo que funciona en lugar de hacer cambios grandes.
- Hacer limpieza de lo prescindible.
- Documentar todo lo referente a la organización, los cambios y las características de un producto.
Ejemplos de métricas:
- Para los miembros de un equipo: productividad (aprendizaje, tiempo de impacto), orgullo/sentimiento de pertenencia, ganas de participar en actividades…
- Para los usuarios finales: métricas que más impactan en el uso y los negocios.
- Para los stakeholders: claridad, comprensión y calidad de los inputs.
¿Y los procesos?
Se utilizan los procesos cuando no se da una alineación de manera natural. Por eso, conviene introducirlos solo cuando es necesario. Pregúntate si no hay otras soluciones como motivar (hablar entre ellos), hacer pruebas con voluntarios, reclutar diferentes perfiles…
Depende de ti desarrollar el sentimiento de responsabilidad, cultura y que todo el mundo entienda el propósito.
Audita los procesos de forma regular preguntándote: ¿sigue siendo útil determinado proceso? ¿Para obtener qué beneficio? ¿Qué sería lo peor que pudiera pasar si lo quitáramos? Si existe un proceso para evitar un error reversible, es un mal proceso.
Conclusión, ¿cómo gestionar la organización como producto?
Respondiendo a estas tres leyes:
- Ley del cliente / usuario.
- Ley del pequeño equipo.
- Ley de networking.
Si quieres que tu organización evolucione como producto:
- Establece un diagnóstico honesto y comunícalo como un desafío.
- Saca a relucir tu política de empresa y el propósito de la organización.
- Pon el foco en un conjunto de objetivos coherentes.
- Establece el backlog de la organización y haz fact-checking.
En resumen, ¡establece buenos OKRs en la organización!
Y por supuesto, no lo hagas en solitario. Forma un equipo organizativo con el que sincronizarse regularmente. Cuanto más apoyo recibas de “arriba” más efectivo será el cambio.
Por último, recuerda que la cultura de empresa es el sistema operativo de la organización. Adoptar un “modelo”, ya sea una gran empresa (como Spotify) o de una corporación (SaFE, LeSS, DAD…), va a eliminar las barreras culturales. Pero eso da para otro artículo ;)
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Foto de Austin Distel en Unsplash
