Al abordar la documentación de un producto, es crucial no solo considerar qué contar, sino también reconocer cuándo detenerse. En el proceso de documentar tu producto, uno de los desafíos más significativos es discernir entre lo esencial y lo superfluo. Esto se vuelve aún más complicado en entornos donde la documentación previa es abundante y a menudo solapa diferentes áreas como el Desarrollo y el Diseño. Determinar estos límites no solo clarifica el propósito de la documentación sino que también optimiza la utilidad y relevancia del contenido para el usuario final.
¿Hasta dónde cuento al documentar mi producto?
Como veíamos en "La Avalancha", puede que exista ya una barbaridad de documentación que han ido elaborando desde los distintos equipos, entonces ¿para qué contar más? Y sobre todo ¿cuándo paro?
El reto con las organizaciones donde se documenta "de sobra" es que se mezcla información y se solapa con la labor de documentación de Desarrollo o Diseño, y conviven datos obsoletos con aquellos del estado actual del roadmap.
Si tenemos bien aterrizado "El Enfoque" y conocemos bien a "La Audiencia", deberíamos trazar límites claros sobre cuánto vamos a documentar y en qué puntos se enlaza a material existente de otros equipos. El objetivo de documentar tu producto es que alguien lo lea y se entere, no tiene que ser un registro exhaustivo de cuántos cafés se toman durante los sprint planning. Como decía un profesor que tuve en Historia del Cine "Nunca ves a Luke Skywalker en el baño" cuando cuentas algo, hay que ir al grano y saber omitir información irrelevante.
Además, en la mayoría de soportes donde se documenta, existe la posibilidad de enlazar contenidos entre sí. Por lo que si quieres dirigir al lector al detalle, puedes poner links a recursos que otros equipos hayan hecho.
Con esto en mente, puedes elaborar una lista de contenidos que SÍ vas a editar y estructurar, y contenidos que NO, ya sea porque los vas a enlazar o porque no son relevantes. También se puede establecer límites definiendo niveles de profundidad de un tema específico.
Puede que la comparación sea controvertida, pero cuando pones límites a algo es para esbozar la propuesta de valor, ya que acotas teniendo en cuenta a tu usuario y lo que ya se ha hecho antes para presentar el hecho diferenciador.
Por ponerte un ejemplo…
Como el equipo de Digital incluye a Data, Desarrollo y Diseño, primero consulté su documentación para entender en qué se habían centrado y “rellené los huecos” dando una visión más holística (aunque algo superficial) del equipo y de cómo se organizaba el desarrollo de producto. Tuve claros los límites también puesto que el equipo de Operaciones y Negocio ya había elaborado suficiente contenido sobre funcionamiento y uso del producto.
Si quieres saber cómo continua la historia, haz click aquí: La Estructura - Docutopía #6.
