“Sí, el Product Management ha perjudicado al Diseño.”

¿El Design Thinking? Destronado. ¿El Discovery? Reempaquetado. ¿Y el Diseño? Relegado a un segundo plano por el Product Management. ¿Por qué? Porque los diseñadores se han resistido demasiado tiempo a evolucionar y hablar el lenguaje del negocio. Para Antoine Voland-Logerais, Principal Designer en Thiga, ha llegado el momento de que sus colegas salgan de su torre de marfil y recuperen su rol estratégico.

“¿Discovery Discipline de Tristan Charvillat y Rémi Guyot? ¡Es simplemente Design Thinking reempaquetado!” En el evento de fin de año en Laptop, el centro de formación en diseño, su fundadora Pauline Thomas me preguntó qué opinaba de este libro de referencia sobre el discovery. No hace falta decir que mi respuesta suscito un intenso debate…

Para mí, el éxito de este método simboliza a la perfección el ascenso al poder del Product Management, el declive del Product Design (o al menos de cierta idea del Diseño), y la incapacidad de algunos diseñadores para reinventarse.

Retrocedamos unos años. En 2018, el Design Thinking estaba en su apogeo, abrazado por todos. En Gobelins, donde imparto formación a empresas sobre esta metodología junto a la experta en UX, Kristina Gudim, vi cómo esta tendencia se disparaba. Primero formamos a consultoras—porque los clientes pedían “Design Thinking y facilitación”—, luego a grandes empresas, y finalmente a administraciones públicas. Mientras tanto, las búsquedas de este término en Google Trends se dispararon.

A partir de 2019, la explosión del Design Thinking empezó a desinflarse. Las tendencias de Google de ese periodo revelan dos cosas: una caída del interés por el Design Thinking y un ascenso simultáneo de búsquedas relacionadas con el Product Management y el Product Design.

El Product Management ha perjudicado al Diseño al apropiarse del discovery. Porque es estratégico, porque entender a los usuarios es intelectualmente estimulante, y sobre todo, porque aporta un mayor sentido. ¿Quién no se ha subido al carro del discovery en los últimos años? Como me dijo Tristan Charvillat hace unas semanas: “Cuando lanzamos ‘Discovery Discipline’, pensé que sería un caballo de Troya para los diseñadores, porque el enfoque combina posicionamiento de marketing e impacto de negocio con Design Thinking. Creía que todos abrazarían el diseño, dando a los diseñadores una ventaja competitiva. Pero en realidad, fueron los Product Managers quienes aprovecharon la ola. Incluso hoy, siguen siendo la mayoría de nuestros alumnos.”

Dos pecados de soberbia lastran al Diseño: creer que nuestra disciplina puede cambiar el mundo y ver el dinero como algo sucio.

Ampliando el enfoque, vemos que el Product Management no es el único responsable. Los métodos que originalmente dieron forma al rol de UX Designer se han difundido a otros campos (marketing, RR. HH., etc.). En mis últimos trabajos con Printemps y Shiseido, he visto a responsables de CRO y Product Owners realizar investigación UX. Sin embargo, seamos sinceros, muchos diseñadores también hacen lo contrario. Los diseñadores deberían usar Google Analytics, los UX Researchers deberían hacer tests A/B y CRO, e incluso explorar el Product Management. Así de simple.

Como diseñadores, necesitamos salir de nuestra torre de marfil

A mi parecer, hay dos fallos fundamentales que han frenado a los diseñadores: creer que el Diseño por sí solo puede cambiar el mundo, y pensar que el dinero es intrínsecamente malo.

Como resultado, no hemos sabido comunicarnos eficazmente con el mundo del negocio y viceversa.

En organizaciones menos maduras, el Product Designer se reduce a mero “proveedor de prototipos” o a un artista caprichoso. Nosotros mismos nos lo hemos buscado. Nuestro campo es esotérico (UX Research Repository, Atomic Design, Atomic Research...) y sobrecargado de especializaciones (UX Researcher, Ops Researcher, Design Ops, UX Writing). En resumen, donde el diseño debería aportar claridad, permitimos que complique las cosas. ¡Bastante irónico para una disciplina que pretende simplificar y dar sentido!

Mi solución es sencilla: tenemos que hablar el mismo idioma. Mi enfoque siempre ha sido utilizar las mismas referencias culturales que mi interlocutor para llevarlo hacia una perspectiva diferente. Esto es exactamente lo que debemos hacer con el mundo empresarial. Significa familiarizarnos con términos intimidantes (EBITDA, Opex/Capex, margen bruto) y entender la lógica orientada al ROI.

Esto les resulta natural a los graduados de escuelas de negocio o de ingeniería generalista, que se sienten mucho más cómodos con estos conceptos. Según Louis Robert, Head of Design en Epsor y ex Lead Product Manager: “La credibilidad viene primero de nuestro dominio de los desafíos y limitaciones del negocio. Los diseñadores deben comprenderlos mejor para liderar eficazmente el proceso de diseño. En Epsor, usamos el término ‘concepción’ en lugar de ‘diseño’ para subrayar que los diseñadores deben asumir plenamente esta fase. Por ejemplo, animamos a los diseñadores a colaborar directamente con los equipos técnicos, sin depender de un PM como intermediario. Y luego está la cuestión crucial de la postura de los diseñadores”, continúa Robert. “Los diseñadores deben ser mucho más precisos a la hora de comunicar. Un error común: con demasiada frecuencia, al presentar su trabajo, empiezan explicando el proceso y solo al final revelan su recomendación. En Epsor, promovemos el principio BLUF (‘Bottom Line Up Front’): empezar por la conclusión y luego explicar el enfoque.”

Hace poco, asesoré a una marca global de lujo en la implementación de un customer journey map para alinear equipos, identificar oportunidades accionables y mejorar el CLV en los segmentos RFM. Me di cuenta de que no todos los diseñadores estarían completamente cómodos con conceptos como el CLV (Customer Lifetime Value) y los segmentos RFM (Recencia, Frecuencia, Valor Monetario). Un customer journey map debería ser territorio del diseñador, pero la empresa, al principio, buscaba un Product Manager para el rol. Esto por sí solo demuestra que no se nos percibe como actores estratégicos.

Como diseñadores, tenemos la capacidad de hacer las preguntas correctas, entender la experiencia de usuario de forma holística y generar sentido. Sin embargo, hacer valer nuestro rol requiere un esfuerzo consciente y colectivo. Los diseñadores deben (re)afirmarse como visionarios y generadores de significado. Esto puede implicar adoptar una postura más firme y navegar por la política interna: participar en conversaciones estratégicas y ganarse un lugar en la mesa, incluso entrando por la ventana si es necesario. En Orange, el Design System fue un tema presentado al Comité Ejecutivo (COMEX) para mejorar la eficiencia, la coherencia y la experiencia de marca, lo que también fortaleció la colaboración con el equipo de Marca.

Como dijo Louis en nuestras conversaciones: “El empoderamiento de los product designers en este rol está en manos de los Heads of Design. Lo veo como un reequilibrio: todos salimos ganando si los PMs lideran plenamente las necesidades de mercado, la estrategia y el alcance del proyecto, mientras que los diseñadores se hacen cargo del proceso de diseño. Debemos luchar por crear ese espacio, porque no llegará solo con pedirlo.”

Evolucionar o caer en el olvido

Entonces, ¿qué puede enseñarnos el auge del Product Management sobre el Diseño? Primero, que las disciplinas que prosperan son aquellas que van más allá de sus fronteras y toman prestado de campos adyacentes. Se alaba al Product Design como disciplina interdisciplinaria (psicología, sociología, ergonomía), pero hemos descuidado el marketing, las ventas y, lo más importante, la política interna.

Nuestro trabajo es alinear las necesidades del usuario con los objetivos del negocio, especialmente en grandes organizaciones. Esta convicción brilla cuando hablas con líderes como Sophie Martins Muto en Leroy Merlin o Émilie Sarran en Schneider Electric. Ahora, depende de nosotros difundir este mensaje dentro de la comunidad de diseño hispanoparlante y acompañar a los diseñadores en este camino.

¿Mi predicción? El mercado seguirá favoreciendo perfiles versátiles (aka T-Shape).

• Condiciones económicas en 2025 y años venideros = presupuestos reducidos = organizaciones simplificadas para mayor eficiencia (lo que significa menos especialistas) = necesidad de versatilidad.
• Las herramientas de IA impulsarán enormes ganancias de productividad, lo que hará aún más esencial la adaptabilidad.

Podemos esperar que los roles de Producto se fusionen en un futuro próximo. La IA y los agentes inteligentes permitirán a los profesionales de Producto desempeñar múltiples roles—de Product Manager, de Diseñador e incluso de Desarrollador. El futuro apunta al ascenso del “Product Builder”. Esta es también la única forma de liberarse de un enfoque cada vez más rígido y compartimentado. Y quién sabe, tal vez algún día los Product Managers digan: “Sí, el Diseño ha perjudicado al Product Management.”

Para saber más: descarga nuestro libro "El Product Design en organizaciones de producto"