Las organizaciones digitales están en constante evolución para adaptarse a las restricciones y al contexto en el que operan. 2025 no será una excepción. Benjamin Danel, experto en Producto de Thiga, nos comparte su visión sobre los desafíos venideros para este nuevo año.
Bienvenidos a 2025. En un año que comienza con perspectivas económicas poco alentadoras, las organizaciones digitales enfrentan grandes desafíos relacionados con la eficiencia y la innovación para mantenerse competitivas y sostenibles en un mundo digital en continua transformación. ¿Cuáles serán sus principales retos? Y, sobre todo, ¿cómo afrontarlos? A continuación, un repaso de los 5 desafíos estratégicos que definirán el 2025 de las organizaciones.
#1 Evitar la tentación del “Command and Control”
El panorama económico de 2025 se perfila tenso. Lo que en 2024 parecía ser una crisis limitada a los "pure players" ahora golpea a los gigantes del Ibex 35, un hecho raro y significativo. Los presupuestos abundantes y las inversiones masivas en tecnología son cosa del pasado. Estamos entrando en una era de austeridad, donde cada euro invertido debe justificar su valor.
Por supuesto, el contexto económico global influye. Pero también hay una reflexión necesaria: los resultados del ámbito digital no han estado a la altura de las promesas, especialmente en relación con las inversiones y esfuerzos realizados.
La ineficiencia organizativa, los organigramas interminables, la sobrecalidad y los procesos pesados y restrictivos ya no tienen cabida en 2025. Ahora, el objetivo es entregar con frugalidad, pragmatismo y, sobre todo, con impacto.
Existe una necesidad real de cambio, pero una amenaza se cierne cada vez más sobre las organizaciones. La confianza en su capacidad de autoorganización se ha debilitado, lo que hace resurgir el fantasma del regreso a una cultura de “Command & Control”. Más gobernanza, más procesos, más injerencias; a cambio, menos autonomía, menos agilidad y menor rapidez en la ejecución.
Entonces, ¿cómo prevenir esto? Los equipos deben realizar una introspección. ¿Tienen un impacto real acorde con los esfuerzos realizados? ¿Se sienten realmente responsables del impacto que generan? El objetivo no es producir por producir, sino cuestionar cada decisión y acción para demostrar su valor. A nivel de gestión, es en medio de la tormenta cuando se verá quiénes son los buenos líderes, aquellos capaces de ayudar a sus equipos y ofrecerles el nivel adecuado de autonomía.
Solo con esta mentalidad de responsabilidad e impacto, opuesta a la cultura de proyectos tradicional, se podrá recuperar la confianza. Los equipos que sigan este camino preservarán su autonomía e impacto, incluso en un clima austero, y demostrarán resiliencia. Los demás corren el riesgo de retroceder a una relación obsoleta de “cliente-proveedor” entre Tech/Producto y Negocio, más del pasado que del futuro.
#2 Convertirse en verdaderos Business Partners
Históricamente, las transformaciones orientadas al Producto han sido impulsadas a menudo por TI, una gran paradoja si consideramos que el Product Management es intrínsecamente una función de negocio. TI impulsa estas transformaciones para dejar de ser visto como un “centro de costos” y obtener un lugar en la mesa de las grandes decisiones. Sin embargo, las transformaciones ágiles, aunque promueven valores orientados al valor, suelen ser vistas como una mera estrategia de delivery, especialmente cuando se aplican simplemente siguiendo Scrum.
Entonces, ¿cómo evitar que el Product Management sea percibido como una “Agilidad 2.0” con el mismo techo de cristal?
Para que TI sea reconocido como un verdadero socio estratégico de negocio, debe salir de su zona de confort y adoptar una postura radicalmente orientada al ROI, en todos los roles. Ya no se trata de priorizar funcionalidades, sino de priorizar inversiones. Decidir reducir el tamaño de un equipo o desarrollar menos funcionalidades debido al ciclo de vida del producto es un verdadero signo de cambio. Así, TI demostrará su capacidad para abordar desafíos estratégicos que trascienden más allá del delivery.
Ser un verdadero socio de negocio implica un interés profundo por la actividad y el modelo de negocio del producto. ¿Cuál es su valor real para la empresa? ¿Cómo podemos incrementar ese valor juntos? ¿Cuál es la dinámica del mercado (ya sea en productos B2B o B2C)? ¿Tenemos una visión compartida del rendimiento actual del producto y de su potencial de mejora? Estas preguntas elevan el debate y permiten discusiones más significativas con el área de negocio, fomentando una colaboración genuina y más efectiva.
Si este cambio no se produce, TI seguirá relegada a un papel de ejecutor y los Product Managers correrán el riesgo de convertirse en roles más cercanos a un “bullshit job” que a una pieza esencial de la organización.
El ultimátum es claro: transformarse en verdaderos socios del negocio o, tarde o temprano, desaparecer y ser reemplazados por la externalización. La decisión está en sus manos.
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#3 Experimentar un mundo sin Desarrolladores
En 2025, la IA ya no es una elección, sino una obligación. Saber utilizar “prompts” es tan básico como escribir una user story (US) para un Product Manager o manejar Figma para un Product Designer. Con la IA integrada en todas las herramientas y flujos de trabajo, el ahorro de tiempo generado es espectacular para los equipos digitales. ¿Fantástico, no? No del todo. O al menos, no para todos. Porque este tiempo ahorrado no se traducirá en semanas laborales de cuatro días. La búsqueda de rentabilidad no tiene fin, y esto, inevitablemente, rediseñará las organizaciones.
Se vislumbran tres escenarios para sobrevivir en este nuevo ecosistema:
- Reducción de personal y ampliación de responsabilidades. Adiós a los equipos grandes de Product Managers y Product Designers. Ahora, un solo PM o PD abarcará más equipos.
- El fin del middle-management. Menos niveles jerárquicos, más agilidad. Los puestos intermedios, a menudo asociados a burocracia, tenderán a desaparecer.
- El auge de los Product Builders. Una nueva especie híbrida nacida del low-code/no-code y potenciada por la IA. Este rol combina las funciones de Product Manager, Product Designer y desarrollador, capaz de pasar de la idea a la producción sin necesidad de intermediarios.
Si tuviera que apostar, lo haría por este último escenario, que no es simplemente una hipótesis excéntrica. En mi opinión, es una revolución que apenas comienza, y 2025 será el año en que veamos las primeras experimentaciones. La IA simplifica el desarrollo hasta tal punto que crear un producto se vuelve accesible para todos, incluidos Product Managers y Product Designers. ¿El resultado? Una posible solución para reducir drásticamente los costos de desarrollo, mejorar el time-to-market y propiciar la desaparición gradual de los ejércitos de desarrolladores. Sí, una organización sin desarrolladores es plausible.
Claro está, no todos los desarrolladores desaparecerán. Los mejores, aquellos capaces de resolver problemas tecnológicos complejos o de innovar, seguirán siendo esenciales en roles más estratégicos. Estos podrán agruparse en “estudios” disponibles para el resto de la organización, como ya sucede con los Product Designers o especialistas en datos en ciertas empresas. Pero para los demás, el viento está cambiando. Lo mismo ocurre con los Product Owners: un rol ya muy cuestionado, que parece condenado a desaparecer.
Una pregunta fundamental queda en el aire: ¿qué hacer con todo este talento que se vuelve "innecesario"? 2025 podría darnos las primeras respuestas.
#4 Poner orden en el caos
En las grandes organizaciones, los sistemas de información y aplicaciones suelen desarrollarse de manera oportunista, respondiendo a necesidades inmediatas pero sin una visión ni coherencia global. ¿El resultado? Un ecosistema digital fragmentado, con silos técnicos y experiencias inconsistentes. La famosa Ley de Conway, que dice que la estructura de los sistemas refleja la organización de la empresa, se cumple al pie de la letra.
Este enfoque desordenado tiene un costo creciente, exacerbado por la urgencia diaria: ineficiencia crónica, integraciones complicadas y una experiencia de usuario (tanto para clientes como colaboradores) a menudo mediocre. En 2025, es hora de poner orden con dos objetivos principales:
- Unificar y racionalizar. Reducir la complejidad y los costos, simplificar el panorama tecnológico, acelerar el time-to-market y optimizar el uso de recursos.
- Armonizar la experiencia de usuario. Los recorridos fragmentados ya no son aceptables en un mundo donde la fluidez y la coherencia son estándares básicos.
Para lograrlo, las organizaciones deben apoyarse en dos enfoques complementarios. Desde el lado tecnológico, la plataformización se posiciona como una solución clave. Permite construir bases modulares, escalables y compartidas que respalden una variedad de productos mientras eliminan redundancias. Desde el lado del Producto y el Diseño, la adopción de un enfoque centrado en la experiencia del cliente (CX) está ganando fuerza, unificando los recorridos del usuario para garantizar interacciones fluidas y consistentes en todos los niveles.
Ya existen iniciativas en esta dirección, como el creciente interés por los Design Systems, que unifican interfaces y optimizan los costos de desarrollo. Pero estos esfuerzos representan solo la punta del iceberg. La transformación debe ir mucho más allá.
Atención: por espectaculares y ambiciosos que sean estos esfuerzos, no serán suficientes. Las acciones puntuales no resolverán el problema de raíz. Sin una reforma profunda de las organizaciones y de su gobernanza, esta búsqueda de coherencia no será más que un parche temporal. La rigurosidad debe volverse sistémica, un principio arraigado en el ADN de la empresa.
La verdadera revolución no es solo tecnológica, sino cultural. Poner orden en el caos requiere coraje para cuestionar cómo se hacen las cosas, revisar decisiones pasadas e implementar nuevas formas de colaboración.
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#5 Ser (por fin) responsables
La responsabilidad es como un propósito de Año Nuevo para las organizaciones: cada año se proponen tomarla en serio, desde perspectivas éticas, sociales y ambientales. Y cada año, la realidad decepciona. Más allá de los avances impulsados por leyes (como la accesibilidad y el RGPD) o pequeños esfuerzos en Green IT, ahora amenazados por la llegada de la IA, poco cambia realmente en la forma en que las empresas integran estos valores en sus decisiones digitales.
Pero esta vez hay una diferencia: el marco regulatorio vuelve a entrar en escena, pero de forma más global. La Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) podría ser el “game changer” esperado. Con requisitos más estrictos en RSC, accesibilidad y ética, esta directiva obligará a las grandes empresas y a sus ecosistemas de proveedores a dar un giro. Aunque lleva años en preparación, su entrada en vigor será un punto de inflexión. Se siente un déjà vu de 2018, cuando el RGPD se convirtió en una realidad. Tic-tac, tic-tac… Se acabó la procrastinación: ha llegado el momento de actuar.
Además de las crecientes restricciones legales en materia de accesibilidad, el mayor reto en 2025 será la responsabilidad ética en la IA. Las empresas deberán controlar, moderar y auditar mejor los datos generados por estas tecnologías.
No nos engañemos: si esta toma de conciencia está emergiendo, no es tanto por un impulso virtuoso como por la presión regulatoria. Es lamentable que sean necesarias directrices para que las empresas actúen, pero esta vez no tendrán elección. Con algo de suerte, entenderán que estas restricciones también representan oportunidades: identificar nuevos horizontes de innovación, crear productos que respeten tanto las necesidades de los usuarios como las expectativas sociales, y ver la sostenibilidad como un motor de rendimiento.
El desafío es enorme, pero la promesa es clara: 2025 podría marcar el inicio de una nueva era en la que lo digital deje de esconderse tras la excusa de la innovación a toda costa y, finalmente, se alinee con valores responsables. Además, al observar el creciente entusiasmo por la certificación B-Corp y el número de personas que buscan trabajar en empresas o productos con impacto positivo, es fácil de imaginar que este tema se convertirá en un pilar clave de la marca empleadora.
El punto de inflexión de 2025 no deja margen para la inacción ni la improvisación. Entre presiones económicas, avances tecnológicos disruptivos y crecientes expectativas sociales, las organizaciones digitales deberán demostrar su capacidad para evolucionar sin sucumbir a la facilidad o a modelos obsoletos.
Cada reto apunta a un mismo objetivo: replantear nuestras prácticas con valentía, audacia, responsabilidad y pragmatismo. Las empresas que elijan reinventarse y apostar por un impacto sostenible serán quienes escriban las reglas de juego del futuro. Para las demás, el riesgo es claro: quedarse ancladas en el pasado, condenadas a sufrir los cambios en lugar de anticiparlos. El futuro, más que nunca, pertenece a los audaces.
