¿Qué es el éxito? Hace unos meses hicimos en Thiga una dinámica muy interesante para definir el éxito o, más bien, para definir nuestro entendimiento del éxito.
Y es que el concepto que buscamos no es más que una percepción, una concepción subjetiva. Es decir, para cada persona hay un éxito y, por lo tanto, lo hay para cada ámbito y por supuesto para cada producto.
De hecho, el éxito toma tantas formas como pueda concebirse en cada persona y para cada momento de la vida: el éxito puede definirse como una meta, o como un camino, o como una manera de vivir…
El éxito puede ser un conjunto de decisiones, o puede ser la mentalidad que permite afrontar las situaciones. Hay incluso quien dice que “el éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder el entusiasmo”.
Dándole todavía una vuelta más, en mi opinión el éxito incluye en sí mismo ser capaz de definir el éxito. Es decir, tienes que entender que si para ti el éxito es poder ayudar a los demás a través de una empresa social, probablemente no tendrás un salario que te permita ser rico o hacer grandes viajes soñados en hoteles de cinco estrellas.
Cuando eres capaz de definir ese éxito, con sus condiciones, entonces podrás empezar a medir tu evolución y, sobre todo, podrás llegar a alcanzarlo.
Definir el éxito en Producto
Entonces, ¿qué es el éxito en producto?
Según la charla que impartió Sebastián Honores, —ex-Director de Product Management en Fever, actual Co-Founder & CPO en NeoKe—, en La Product Conf Madrid de 2020, es muy importante definirlo correctamente:
La forma en que se define y se mide el éxito impacta en tu producto más que cualquier cambio o funcionalidad que hayas hecho o puedas hacer.
Realmente el éxito en producto no tiene una definición en sí misma, sino que el primer paso que debe dar cualquier compañía para alcanzarlo es precisamente trabajar en la definición de SU éxito.
Haz click para ver la charla de Sebastían Honores
En este punto, Sebastián nos indica tres pasos que podríamos seguir para ayudarnos en ese proceso de definición, gestión y consecución del mismo:
1. Definición del objetivo a largo plazo
¿Debería estar definido a nivel organización? Debería, pero no siempre es así. Por lo que será para nosotros un punto de partida el asegurar que existe una visión de la empresa definida, y que es conocida y comprendida por todos.
Este objetivo a alto nivel puede ayudar en gran medida en la definición del éxito de nuestro producto.
2. Marca la dirección, estrategia y necesidades
Para esto, y no me cansaré de decirlo, es necesario conocer la visión de nuestro producto, saber hacia dónde queremos llevarlo, a dónde queremos llegar. Una vez que lo sabemos entonces definimos ese camino que va desde donde estamos hasta ese lugar al que queremos llegar. A este camino lo llamaremos estrategia, y lo visualizamos, por ejemplo mediante un Roadmap.
Lo hacemos visible al equipo, lo compartimos, e incluso lo co-creamos, esto genera el pulso de energía en muchos casos necesario para que el equipo se sienta parte, no meros espectadores, se sientan también dueños del producto, responsables, aunque no lo olvidemos, los últimos responsables somos nosotros. Como líderes sus éxitos y nuestros fracasos, de todos aprendizajes.
De la misma forma recolectamos necesidades, tanto de negocio como de clientes, y las trasladamos de forma clara, transparente al equipo.
Y de la misma forma también, si hacemos que el equipo colabore en la recolección de necesidades, alimentamos la magia de la confianza.
3. Encontramos un hueco
¿Cuál es el punto donde el equipo gana más valor? Como nos dice Sebastián, a veces nos pasamos los días acudiendo a reuniones, a eventos de equipo, stand-ups, refinamientos en diferentes disciplinas, planificaciones, reviews, retros, etc. Debemos balancear entre el aporte de valor al producto y las necesidades del equipo.
En mi opinión rellenar este hueco es fundamental, y para poder hacerlo es importante accionar tres palancas:
- conocer nuestro objetivo,
- auditar nuestro tiempo,
- decir “no”.
Por ejemplo, si por vicisitudes del destino no has podido tener tanta presencia en el día a día con el equipo en un sprint, quizá no es recomendable acudir a la retro, no has estado, no tiene sentido.
Sería recomendable que esa auditoría y esas decisiones las compartas con el equipo para que no sientan una desconexión y se pierda la confianza ganada. ¿Recordáis que este punto era fundamental? Bien, también es el más complicado.
Ganando la confianza de clientes y stakeholders
Hablamos en este caso de clientes internos, aquellos que en muchos casos son compañeros y contamos con la ventaja de tenerlos cerca, los podemos involucrar en algunas fases del desarrollo de producto e incluso podemos encontrar alpha/beta testers.
1. Reúnete con todos y comunícate con claridad
En la charla nos compartió su lema que me parece clave hasta para la vida:
Siempre reúnete con quien quiera hablar contigo.
Se complica cuando indagamos en ese “hablar contigo” y ser consciente de que quizá lo que quiere es quejarse, o trasladarte algún marrón, justificar alguna decisión que hayamos tomado, y ahí es donde nos habla de la gorra de psicólogos que muchas veces nos ponemos.
Con el mayor de mis respetos a las psicólogas y psicólogos, los que sois buenos hacéis un trabajo que sostiene a las personas. En este caso hablamos quizá más de la escucha activa o escucha empática, de validar y sostener a la persona que viene hablarnos que de hacer terapia, a no ser que tengas el título de Psicología, en ese caso, #Respeto.
2. Construir juntos, usa alpha/beta testers
¡Aprovechemos la ventaja injusta de los productos internos!
Tenemos al usuario dos plantas arriba o abajo, en nuestra misma oficina, o en remoto a golpe de videollamada. Como os decía al inicio, los podemos involucrar en algunas de las fases de nuestro producto, incluso convertir a esos usuarios en alpha/beta testers.
Los ciclos cortos de feedback aquí no son una recomendación para ser mejores, son una imposición sentada en nuestra ventaja injusta, ¡vamos a aprovechar!
Fórmate con profesionales top en el Curso de Product Manager de Thiga Academy
3. Over-communicate & Report
Comunicar mucho más de lo que consideramos que es necesario, nos define, según Sebastián.
Aprovechando cualquier canal de comunicación que tengamos en la empresa, directo o indirecto, mails, slack/teams/webex, o cualquier reunión o foro donde poder hablar de nuestro producto, nos ayuda al objetivo de adopción masiva y rápida.
Vamos con el elefante en la habitación: Reportar. ¿Es responsabilidad del Product Manager? Bueno, en mi opinión la acción de reportar es más propia de Project Management de otro tiempo, sin embargo, sí es cierto que de nuestra mano está generar las condiciones necesarias para que todo stakeholder, o persona de negocio que quiera conocer el estado de los desarrollos pueda hacerlo.
Es decir, considero que reportar no es nuestra responsabilidad sin embargo podemos delegar esta tarea, usar herramientas que permitan el acceso a toda persona de la empresa para hacer seguimiento, publicar Roadmaps, Release Plans, Kanbans, etc. en lugares públicos, o automatizarlo.
Optimización
¿Qué entendemos por “optimizar”? Mejorar, estudiar el uso e iterar. Sebastián nos habla de optimizar los casos de usuario más comunes, mejorarlos, en realidad nos habla de sentarse a investigar cómo los usuarios están usando aquello que pusimos en producción.
En la charla, Sebastián nos propone estos pequeños consejos para asegurar esa optimización:
- Test de usabilidad, hazlo fácil de usar, no sólo bonito.
- Busca el feedback, sé proactiva/o, no sólo cuando te quedas sin ideas.
- Mejora constante del rendimiento, no sólo ante bugs o inconsistencias.
- Mejora constante de la rentabilidad, no sólo cuando nos aprieta.
- Documenta de manera extraordinaria, no sólo por necesidad.
Conclusiones
Simple y básico, 3 claves para asegurar la adopción masiva de productos internos, como nos dice al final Sebastián Honores en su vídeo:
- 1. Somos un equipo, tenemos una dirección, una estrategia y un objetivo común.
- 2. Tenemos que confiar en nuestros equipos y ganarnos la confianza de clientes, equipos y stakeholders.
- 3. Optimizar los casos de usuario más comunes y hacer posibles los que sean menos comunes.
Para saber más: descarga nuestro libro Las Claves del Product Management
Foto de Brooke Cagle en Unsplash
