Quand Thiga est né, les Product Managers étaient très peu nombreux. 500 sur Linkedin comme le rappelait Hugo dans un article récent. Aujourd’hui, le métier est suffisamment mature à la fois pour apparaître plus tôt dans la vie d’une startup, mais aussi pour que se posent des problématiques de scale avec des grandes équipes Produit. Chez ManoMano, il y a aujourd’hui 17 Product Managers, et leur nombre ne cesse de croître.
En tant que cabinet de conseil, la question du recrutement nous est posée par tous nos clients, de toutes tailles et dans toutes les industries. Nous identifions donc dans cet article les différents profils dont vous aurez besoin dans votre équipe en fonction du cycle de vie de votre Produit. Il s’adresse à l'entrepreneur, au Lead Product, au CPO, au dirigeant de grand groupe dont le portefeuille Produit grossit.
Quels sont les passages charnières qui nécessitent un changement d’organisation ? Voici la substantifique moelle de notre réponse ! Si vous voulez plonger dans l’organisation Produit sous toutes ses coutures, lisez notre livre sur Les organisations orientées Produit.
Dis-moi à quelle étape se trouve ton Produit, je te dirai quels Product Managers choisir 🧞♂️
La maturité d’un produit ou d’une entreprise sont les facteurs majeurs qui influent sur l’organisation des rôles responsables du Produit. Une jeune start-up n’aura pas besoin des mêmes compétences ni des mêmes processus qu’une organisation ayant un portefeuille de Produits matures.
Quatre phases du cycle de vie du Produit permettent de structurer la mise à l’échelle d’une équipe Produit :
- La création du Produit
- La phase de croissance pré - Product Market Fit
- La phase de croissance post - Product Market Fit
- La phase de maturité du Produit
Votre premier exercice sera d’identifier l’étape du cycle dans laquelle se trouve votre Produit, ce qui vous permettra de vous concentrer sur la mise en place des actions les plus impactantes au vu de votre contexte.
1. Création du Produit : le fondateur Product Manager 🌱
N’oublions pas que les premiers concernés dans le cycle de vie d’un Produit sont les fondateurs mêmes de l’entreprise dans le cas d’une start-up ou tout porteur d’une initiative Produit dans une entreprise existante.
Lors de cette première étape du cycle de vie, cette personne est souvent très proche de son Produit car y investissant à la fois son temps, ses espoirs, et parfois son argent. Ce premier « Product Manager » testera des hypothèses, recrutera les bêta-testeurs, réalisera le design des premières interfaces, supervisera les premiers recrutements de développeurs (au moins 2 pour commencer), voire écrira une partie du code de son Produit s’il a des compétences techniques.
2. Croissance préalable au Product Market Fit : le Product Manager Pioneer 🤠
Un Produit minimum viable (MVP) a été développé et mis sur le marché, et les premiers résultats sont prometteurs : les utilisateurs ont démontré une certaine appétence vis-à-vis du Produit, il a une bonne base d’ « early adopters » et l’usage est grandissant. Néanmoins, il manque la ou les fonctionnalités pour le faire décoller. Les pistes d’évolution possibles pour le Produit sont nombreuses, mais les fondateurs seuls, ou leur équipe réduite, ne peuvent pas toujours toutes les absorber.
Afin d’accompagner cette phase et d’atteindre le Product Market Fit, il sera probablement nécessaire de recruter un Product Manager / Product Owner pour travailler avec les 2 ou 3 développeurs et Product Designers que compte l’entreprise à ce stade. Cette équipe déchargera les fondateurs des tâches opérationnelles liées au développement Produit et leur permettra de se concentrer sur le développement commercial et la recherche de financements qui se conclura dans le meilleur des cas par une levée de fonds.
Quel est le bon moment pour recruter le premier Product Manager / Product Owner ? La réponse est simple : lorsque le Product Management devient le goulot d’étranglement dans l’entreprise.
Quel profil de Product Manager recruter au départ ?
Afin d’accompagner le recrutement de profils tout au long du cycle de vie du Produit, nous nous appuyons sur la théorie de Robert X. Cringely (Pioneers, Settlers, Town Planners). Ce concept a notamment été mis en place par Airbnb.
Lors de cette étape préalable au Product Market Fit, nous parlons de Product Managers de type « Pioneers » car ils devront explorer de nouvelles pistes et prendre des risques.
Il est crucial pour le Product Manager de se concentrer lors de cette phase aussi bien sur la compréhension des problèmes utilisateurs en menant des interviews et réalisant des prototypes, que sur le travail conjoint avec la ou les équipes de développement afin de veiller à la bonne réalisation et au bon time to market des fonctionnalités.
Nous vous conseillons de vous orienter vers des profils de Product Manager “full-stack”, gérant à la fois les aspects stratégiques et tactiques du Produit. Un bon Product Manager full stack devra à la fois maîtriser la dimension “business”, la dimension UX, sans oublier la dimension technique. Certes, le mouton à 5 pattes n’existe pas… vous serez obligés de faire des choix.
3. Croissance post - Product Market Fit : le Product Manager Settler 🚀
Le Produit a atteint son Product Market Fit et l’entreprise rencontre de nouvelles problématiques liées à la croissance.
Quel est le bon moment pour étoffer l’équipe Produit ?
Les éléments déclencheurs d’un passage à l’échelle après atteinte du Product Market Fit sont souvent liés à une levée de fonds récemment réalisée ou bien à un succès grandissant du Produit qui nécessite plus de développements afin de mieux répondre aux problématiques des utilisateurs.
Quels profils de Product Manager recruter ?
Afin d’accompagner cette phase de forte croissance, la taille de l’équipe de développement est alors amenée à croître et l’équipe Produit doit grossir. Le Produit change maintenant moins fréquemment et de façon moins radicale que lors de la phase d’expérimentation pré - Product Market Fit.
Ainsi, lors de cette phase, il est souvent d’usage de constituer un ou plusieurs binômes composés d’un Product Manager et d’un Product Owner travaillant chacun avec une équipe de développement. Le premier est tourné vers les clients, le marché et les parties prenantes, l’autre plus technique et tourné vers l’équipe de développement. Il faut néanmoins se prémunir du risque de parasiter la transmission entre stratégie et opérationnel et reproduire ainsi un modèle client/fournisseur : Business / MOA / MOE.
Notre recommandation est d'avoir :
- Deux rôles séparés lorsque le marché est mouvant car il sera difficile pour une seule personne de faire à la fois de la recherche utilisateur, de l’analyse de statistiques utilisateurs, de tester les fonctionnalités livrées par les développeurs et de spécifier les user stories des sprints à venir.
- Un seul rôle lorsque le marché est mature, que le rythme de développement devient moins soutenu et que le Produit est en phase d’amélioration incrémentale.
Contrairement à la phase précédente où le Product Manager était un couteau suisse, cette phase du cycle de vie du Produit nécessite des profils que l’on appelle « Settlers ». Ce sont des profils qui aideront l’entreprise à croître, axés sur l’amélioration de ce qui fonctionne déjà. Ce sont des passionnées d’optimisation, d’analytics et de Growth.
Il s’agit aussi du moment idéal pour commencer à constituer une équipe de Growth Product Managers et de data scientists.
Découvre le guide d'entretien THIGA pour recruter un bon PM.
Quand on scale, des Product Managers aux profils variés 🚀🚀🚀
Lorsque le Produit connaît un réel succès, que les levées de fonds s’enchaînent et que les visiteurs se comptent en millions, l’équipe qui le gère grossit, les profils se multiplient et se spécialisent : tout ce monde a besoin de se structurer !
Recruter ou faire progresser ?
La question qui nous est fréquemment posée est la suivante : dois-je recruter ou faire progresser mes équipes et m’appuyer sur la promotion interne ?
La bonne approche est une synthèse des 2 stratégies : faire progresser les personnes clés en interne et les fidéliser mais aussi capitaliser sur l’apport de quelques personnes externes. Les deux types de profils seront complémentaires et cela limitera la résistance au changement. Il faut aussi privilégier des personnes en accord avec les valeurs de votre entreprise et de votre Produit, qui sauront s’adapter facilement, plutôt que des rockstars ayant des compétences hyper pointues dans un domaine précis qu’il sera souvent plus difficile d’intégrer.
Quels profils de Product Manager recruter ?
Nous conseillons dans cette phase de recruter des Product Managers de type “Town Planners” tout en gardant les “Settlers” de la phase précédente.
Le “Town Planner” est chargé de créer des fonctionnalités couvrant plusieurs lignes de Produit. Ces Product Managers doivent bien comprendre la vision stratégique pour faire des compromis à court et à long terme entre différents Produits. Il s’agit de Product Managers avec une vision “plateforme” qui vont planifier et imaginer l’“usine” qui permettra de supporter la charge et les cas d’usage futurs.
Le passage à l’échelle d’une organisation Produit a un impact majeur sur la motivation des collaborateurs, et sur leur volonté de continuer leur carrière au sein de l’entreprise. Une mise à l’échelle peut donner l’impression aux équipes d’une dilution de leur ownership et de leur responsabilisation. Il faut, dans ces cas-là, réussir à présenter les opportunités de progression en Product Management que représente une mise à l’échelle. Nous vous conseillons l'excellent article de Fabrice des Mazery sur les carrières Produit.
Comment gérer les parcours de carrière ?
Le passage à l’échelle d’une organisation Produit a un impact majeur sur la motivation des collaborateurs, et sur leur volonté de continuer leur carrière au sein de l’entreprise. Une mise à l’échelle peut donner l’impression aux équipes d’une dilution de leur ownership et de leur responsabilisation.
Il faut, dans ces cas-là, réussir à présenter les opportunités de progression en Product Management que représente une mise à l’échelle. Vous retrouverez un article dédié aux parcours de carrières Produit.
In a nutshell 🌰
Passer une organisation à l’échelle peut paraître simple de prime abord, certains CPOs pensant qu’il s’agit uniquement d’une question de budget (“Si le budget est là, le reste suivra”). C'est faux, recruter les bonnes personnes et penser à un système cohérent permettant à la fois aux équipes de progresser, de trouver du sens dans ce qu’elles font tout en gérant le parcours de carrière de chacun est un exercice délicat.
Il est également essentiel de prendre du recul sur votre passage à l’échelle. Si votre organisation passe un temps démesuré à “onboarder” les nouveaux, si votre turnover augmente et si les conflits de périmètre se multiplient, il est temps de ralentir la cadence et de penser à réorganiser ou à découper vos équipes différemment.
Enfin, il est fréquent de voir les équipes grossir, les recrutements se multiplier et les Product Managers se faire happer par le quotidien en oubliant de régler les vrais problèmes des utilisateurs et d’alimenter leur roadmap long terme.
Bravo, vous êtes tenace et vous êtes allés au bout de ce long article ! Si vous avez envie de creuser encore, quelques lectures… Enjoy !
À lire 📚
- The Power of the Elastic Product Team — Airbnb’s First PM on How to Build Your Own : Jonathan Golden, premier Product Manager d’Airbnb, décrit comment construire des équipes modulaires, centrées autour d’un besoin, et ayant un fort impact sur le Produit.
- Scaling your Product Team: When and How to Start et Scaling Your Product Management Team: When to Go from Lone Wolf to Pack : 2 articles de Uservoice sur quand et comment passer d’une équipe avec un seul Product Manager à une véritable organisation Produit.
- Lessons learned from scaling a product team : un retour d’expérience d’Intercom sur le processus qui a été mis en place pour faire passer leur organisation Produit à l’échelle : définir une ligne de conduite et des responsabilités claires, avoir une roadmap simple et transparente et une culture orientée objectifs.
- How do you decide who does what/ : une explication détaillée de l’atelier de Delegation Poker évoqué dans ce chapitre.
- Comment scaler une team technique dans une startup en hyper croissance : Florian Jourda fut le premier ingénieur recruté par Box.com et a vu grandir l’entreprise de 8 employés jusqu’à plus de 1300. Dans ce talk, il expose les meilleures pratiques en matière de scaling technique et organisationnel dans la Silicon Valley.
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