Dans le contexte actuel, lancer un produit techniquement abouti ne garantit en rien son succès. En mettant de côté les enjeux business, trop d’équipes Produit se contentent de concevoir des fonctionnalités à la chaîne sans s’assurer qu’elles trouvent leur public. Clara Aubès, Product Marketing Manager chez Thiga, explique dans cet article comment rétablir l'alignement entre les enjeux business et Produit grâce au Go-To-Market, garantissant ainsi la vente durable de vos produits.
Après des mois de travail, vous lancez enfin cette fonctionnalité dont vous êtes si fiers. Après tout, vous l’avez peaufinée dans les moindres détails. Et quelques mois plus tard, c’est le drame : personne ne l’utilise ! Ce scénario qui semble cauchemardesque est finalement assez courant. Car le problème, c’est que faire un bon produit d’un point de vue technique et fonctionnel ne suffit pas pour le vendre. Trop d’équipes Produit ont tendance à considérer que la livraison d’une fonctionnalité est une fin en soi, en ignorant le Business et sans se soucier de la valeur réellement générée. Ce faisant, elles tombent dans une logique de feature factory : se contenter de produire des solutions, sans s’assurer qu’elles trouvent leur public et contribuent à la stratégie globale de l’entreprise.
Intégrer les enjeux business au cycle Produit est le meilleur moyen pour créer des solutions qui comptent vraiment - pour les utilisateurs comme pour l’entreprise. Pour y parvenir, il y a une solution simple, mais souvent négligée : le Go-To-Market (GTM).
Go-To-Market : réconciliez Produit et Business
Si en pratique, le Go-To-Market est l’ensemble des actions et visant à promouvoir la valeur de votre produit auprès de la bonne cible, c’est avant tout le fruit d’une réflexion stratégique visant à aligner les attentes du marché avec les enjeux de l’entreprise. En d’autres termes, c’est d’abord se poser une question : comment le produit que l’on développe va avoir du succès ? Et ensuite, beaucoup d‘autres telles que : Qui va acheter mon produit ? Quelles sont les alternatives existantes ? Est-ce que mon produit à une valeur différenciante suffisante pour justifier son achat ?
Démultipliez l'impact de vos produits
Chez Thiga, nous avons la conviction que se mettre sur le Go-To-Market à la fin du cycle Produit, c’est fermer l’écurie une fois les chevaux enfuis : c’est trop tard ! Au contraire, il faut penser GTM tout au long du processus Produit. C’est l’une des clés pour reconnecter les enjeux Produit et Business et maximiser votre impact sur le marché.
Comme le souligne Kai Hansen, expert Produit et Partner Thiga, “sans Go-To-Market, vous vous retrouverez avec beaucoup de fonctionnalités, mais peu d’adoption et d’engagement”. En clair, un joli produit, mais qui risque de vite prendre la poussière. Or, nos missions nous ont montré que le Go-To-Market est trop souvent perçu comme un processus éphémère, et réduit à un simple plan de communication qui démarre au moment du Delivery et s’arrête après la mise sur le marché.
Lorsque cela se produit, les équipes en charge du GTM doivent faire des acrobaties pour relier le produit existant aux besoins du marché. Un exercice d’équilibriste qui fait que souvent le Go-To-Market n’a pas d’impact. Sans compter que pour compenser, les équipes vont investir beaucoup de ressources pour atteindre leurs objectifs, notamment à travers des campagnes d'acquisition onéreuses. Avec pour seul résultat :
- Beaucoup de trafic mais peu de conversion.
- Une adoption initiale forte, mais un usage qui diminue rapidement.
- Une forte dépendance aux promotions pour vendre.
Cette approche du GTM est également problématique du point de vue de l'approche commerciale. En visant un marché trop large, les équipes Business diluent leurs efforts. Pire, en s’adressant à trop de monde, elles oublient leur ICP (Ideal Customer Profile). Noyées sous des retours clients parfois contradictoires, les équipes Produit multiplient les développements pour répondre à cette montagne de besoins différents. Et tombent ainsi dans le piège de la feature factory, au détriment du positionnement initial du produit.
Le Go-To-Market selon Thiga
Chez Thiga, notre vision du Go-To-Market est une approche moins silotée, qui vise à intégrer les enjeux business dans la phase de conception dès la qualification d’opportunité et l’idéation. Cette approche permet de développer un produit conforme aux besoins utilisateurs, mais également aux enjeux du marché et du business. En d’autres termes, un produit qui, en plus d’être fonctionnel et accessible, sera économiquement viable. Une nécessité dans un marché saturé où la qualité technique est devenue une norme.
Cette approche implique de continuer à faire vivre le Go-To-Market après le lancement, tout au long du cycle de vie du produit. Après tout, avec l’apparition de nouveaux concurrents, de nouvelles technologies ou réglementations, le marché est en constante évolution. Les besoins et préférences des utilisateurs aussi. Adapter son produit et sa mise sur le marché est donc indispensable pour assurer sa pertinence et sa durabilité.
Les étapes pour un Go-To-Market réussi
L’intégration du Go-To-Market dans le processus Produit repose sur trois principes : la compréhension de l’environnement, l’itération continue et la mise en place d’une approche collaborative avec les équipes Business.
Comprenez l'environnement du produit
Avant toute chose, l’équipe Produit doit maîtriser le contexte dans lequel évolue sa solution. Cela demande :
- Une analyse approfondie du marché comprenant les tendances économiques, réglementaires et sociales.
- Une bonne connaissance de la concurrence et de ses stratégies.
- Une compréhension fine des cibles, qu’ils soient les acheteurs ou les utilisateurs du produit (Buyer Research).
- Une maîtrise des mécanismes de commercialisation : cycle de vente, canaux de distribution et stratégie d’acquisition.
Itérez en continu
Le Go-To-Market doit être travaillé dès la phase de stratégie puis tout au long du cycle de conception, en tenant compte des retours et des contraintes marchés… Comme un produit, finalement !
Dès la qualification d’une opportunité, on va simultanément valider un problème utilisateur et son potentiel commercial. Lorsque cette opportunité est priorisée, l’équipe Produit affine le profil des cibles et définit ce qui fait la valeur unique du produit. Cette réflexion va permettre d’orienter des choix stratégiques tels que :
- Le périmètre du MVP : en intégrant les enjeux business, on s’assure de concevoir une première version qui a du sens sur le marché.
- Le positionnement du produit
- L’offre et le prix : comment va-t-on packager le produit ? Quels modèles économiques va-t-on privilégier ?
- Les canaux de distribution : comment va-t-on vendre le produit ?
Il est primordial de dérisquer avant de prendre ces décisions stratégiques. Tout au long de la discovery, récoltez des retours des équipes Business mais aussi du marché. Pour ce qui est du delivery, n’hésitez pas à recourir à un beta test et/ou un soft launch pour valider vos hypothèses.
Adoptez une approche collaborative
La collaboration permanente entre les équipes Produit, Business et Marketing est cruciale pour un Go-To-Market réussi. Elles doivent échanger régulièrement pour s’aligner sur leurs enjeux et les priorités stratégiques. Cette collaboration va permettre de concevoir un produit en phase avec les attentes du marché, et dont la valeur pourra être bien comprise par les équipes Marketing et Business qui pourront ensuite le vendre plus facilement.
Fort de son expérience chez Google, Kai Hansen prend comme exemple le fonctionnement du géant américain : “Pour certains lancements, toutes les équipes concernées se réunissaient chaque semaine, et ce dès six mois avant la sortie. L’objectif ? Que chacun partage ses avancées et ses priorités, assurant ainsi un alignement fort et une exécution fluide”, se remémore-t-il.
Ainsi, l’alignement entre le Business et le Produit est une clé essentielle pour assurer le succès d’un produit sur son marché. Intégrer le Go-To-Market à l’ensemble du processus Produit est vital pour y parvenir. Pour autant, méfiez-vous : adopter de nouveaux rituels ou certaines bonnes pratiques ne suffit pas ! Pour avoir un véritable impact, il faut repenser son organisation en profondeur, notamment dans la manière dont les équipes collaborent et intègrent les retours du marché tout au long du cycle de vie du produit.
Sur le long terme, cet ajustement ne permet pas seulement de maximiser les chances de succès d’un produit : il contribue à instaurer une culture d’innovation continue, où les équipes sont alignées, proactives et capables de s’adapter rapidement aux évolutions du marché.
