Elias Ghali et Sebastian Nankervis, coachs en organisation Produit chez Thiga, ont lu le dernier livre de Marty Cagan qui sort aujourd’hui. Voici ce qu’ils ont retenu de sa méthode pour aider les dirigeant·e·s d’entreprise à réussir leur transformation Produit.
Difficile de mettre des mots sur ce que nous avons ressenti à l’idée d’être les premiers membres du Thicrew à mettre la main sur “TRANSFORMED” ! Étant deux consultants plongés quotidiennement dans les enjeux de transformation Produit, principalement au sein de grandes organisations, on avait placé la barre haut pour ce livre. Et devinez quoi ? On n'a absolument pas été déçus !
“TRANSFORMED” : pour qui, pourquoi et comment ?
“TRANSFORMED” est avant tout destiné aux Product leaders et aux coachs qui explorent ou déploient déjà un modèle opérationnel d’organisation Produit (on aurait pu s’en douter…). Il peut également intéresser des parties prenantes dont l’organisation est en pleine transformation et qui veulent mieux comprendre ces changements (et les bénéfices qu’ils devraient en retirer) !
Mais plus important encore, ce livre est fait pour répondre aux interrogations des CEO et lever leurs doutes - ou ceux des parties prenantes - quant à l’adoption de ce modèle d’organisation. Sans un CEO convaincu par la nécessité d’une transformation aussi déterminante que celle-ci, cette dernière fera long feu... CQFD. Enfin, précisons que “TRANSFORMED” n’est pas destiné à un secteur précis comme le souligne son auteur.
Avant de nous plonger dans les détails du livre, passons brièvement en revue sa structure. “TRANSFORMED” c’est 345 pages divisées en chapitres courts et concis qui renforcent et affirment l'état d'esprit Produit, à travers un ensemble de principes et de concepts de haut niveau. Il propose aussi quatre histoires de transformation tirées de la vie réelle pour inspirer et se termine par des conseils sur la structuration d'un processus de transformation (et la manière de répondre aux objections des parties prenantes).
Le nouveau livre de Marty Cagan reste direct et étonnamment facile à lire (nous l'avons lu en 2 jours), avec des messages forts, parfois clivants et qui vont générer des conversations sur ce que pourrait être l'avenir si les personnes que vous essayez de convaincre adoptaient un modèle opérationnel Produit. Voici ce que nous avons retenu.
Pourquoi adopter le “Product Operating Model” ou Modèle Produit ?
Tout ce que l’on crée comporte deux dimensions pouvant apporter de la valeur : ce que l’on produit et ce que l’on apprend. Dans la culture projet, la majeure partie de ce que l’on apprend est perdue…
Marty Cagan commence son livre en évoquant le rêve de tout CEO : la transformation de son entreprise en une organisation innovante, tournée vers l’avenir et capable de s’adapter. “TRANSFORMED” promet d’accompagner les dirigeants afin qu’ils puissent comprendre et mettre en place les changements nécessaires pour y parvenir. En attaquant avec cet objectif tant convoité, Marty Cagan capte parfaitement l’attention de son public.
Pour que ses idées résonnent auprès de ses lecteurs, l’auteur énumère un bon nombre des défis auxquels la plupart des entreprises actuelles doivent faire face :
- Attirer des investisseurs
- Comprendre et satisfaire les besoins de leurs clients
- Trouver des leviers de croissance
- Évoluer dans un monde empli d’incertitudes
- Retenir ses meilleurs talents
- Gérer les coûts et retards liés aux projets
Grâce à cette approche, Marty Cagan veille à ce que son lectorat - en particulier les CEO - soit enthousiasmé par la possibilité de bénéfices substantiels et qu’il soit préparé pour le voyage qui lui permettra de les atteindre.
🤔 Notre avis : En tant que coachs Produit, nous pensons qu’il est crucial de mettre ces facteurs de transformation au cœur de la stratégie. Comprendre chacun de ses clients et ce qui les pousse à vouloir changer permet de proposer des solutions d’accompagnement sur-mesure. Chez Thiga, on ne se contente pas d’identifier les motivations propres à chaque client : on leur rappelle constamment le gain concret qui les attend. Nous nous assurons ainsi qu’ils gardent bien en tête le processus de transformation ainsi que la récompense au bout, et que leur attention comme leur engagement restent constants.
Qu'est-ce que le Modèle Produit ?
Le Modèle Produit consiste avant tout à créer des solutions soutenues par la technologie dans le but de satisfaire vos clients et votre business
Le “Product Operating Model” ou Modèle Produit décrit par Marty Cagan se concentre sur la création de solutions technologiques qui doivent d’une part satisfaire les clients, et d’autre part s'aligner sur les objectifs commerciaux de l'entreprise. Ici et contrairement aux modèles traditionnels - où des départements tels que les ventes ou le marketing dictent la roadmap du développement informatique - l’équipe Produit est placée au premier plan. C’est elle qui est chargée de tirer parti de la stratégie pour répondre aux besoins des utilisateurs et apporter une valeur ajoutée à l'entreprise, ce qui nécessite une évolution des rôles et des compétences.
Voici les principaux rôles que Marty Cagan détaille dans son livre :
Les Product Managers sont au cœur du dispositif, chargés de veiller à la fois à la satisfaction des utilisateurs et à la viabilité du produit dans le contexte de l'entreprise. Cela nécessite une connaissance approfondie des besoins des clients, des tendances du marché et des aspects business. Cependant, lorsqu'ils ne sont pas correctement affectés, en raison d’une méconnaissance de leur rôle complexe généralement, cela peut entraîner une méfiance de la part des parties prenantes.
Les Tech leads jouent un rôle collaboratif essentiel. Ils ne se contentent pas d'exécuter des tâches, mais contribuent également à concevoir des solutions innovantes aux côtés des Product Managers et des Product Designers. Leur implication durant la phase de discovery est essentielle à la conception de solutions efficaces.
Les Product Leaders sont chargés de constituer des équipes compétentes et de définir les orientations stratégiques. Leur tâche consiste à recruter, intégrer et encadrer les membres de l'équipe, en veillant à ce qu'ils disposent des compétences nécessaires pour innover, s'améliorer et gagner la confiance de leurs clients et des parties prenantes.
"TRANSFORMED" souligne la nécessité d'obtenir le soutien des CEO dans l'adoption du Modèle Produit par les entreprises. Les principaux évangélistes de cette transformation, ce sont eux ! C ‘est un point essentiel pour vaincre les résistances et assurer la réussite de la transition de l'organisation vers de nouvelles méthodes de travail. Sans le soutien des CEO, les transformations risquent de s'essouffler ou de revenir à d'anciennes pratiques.
Ce modèle représente un changement radical, affectant les rôles et les responsabilités dans l'ensemble de l'organisation, et exige un leadership ferme pour relever les défis du changement.
🤔 Notre avis : Ce chapitre, qui expose en détail la philosophie et la mécanique de fonctionnement du Modèle Produit, constitue le cœur du livre et offre des informations précieuses sur la transformation vers une approche business, axée sur la technologie et les besoins utilisateurs.
Comment le Modèle Produit interagit-il à tous les niveaux de l’entreprise ?
Chaque équipe Produit doit disposer d'un Product Manager compétent qui a fait le nécessaire pour comprendre les différentes contraintes de l'entreprise et être un partenaire performant pour toutes les parties prenantes.
Dans cette partie essentielle du livre, Marty Cagan explique comment l'équipe Produit, dans le cadre de ce nouveau modèle, doit interagir et collaborer efficacement avec les différentes parties prenantes, en définissant des attentes claires pour ces interactions.
Le client, qu'il s'agisse d'un utilisateur, d'un acheteur, d'un "approbateur" ou d'un collègue interne utilisant la technologie pour le bénéfice du client final, doit être vu comme la principale des parties prenantes. Marty Cagan insiste sur l'importance de maintenir une ligne de communication directe et fréquente avec les clients. L'équipe Produit doit être honnête et éviter de faire des promesses tant qu'elle n'a pas une compréhension approfondie de la solution et qu'elle n'est pas en mesure de faire des estimations fiables.
La relation avec l'équipe commerciale subit également une transformation. Auparavant et dans un modèle axé sur les ventes, les équipes commerciales avaient une influence significative sur le développement des fonctionnalités. Marty Cagan reconnaît l’ajustement que les équipes de vente doivent faire dans cette nouvelle dynamique, mais il souligne surtout que les équipes Produit et commerciales ont des intérêts communs ! Toutes deux visent à satisfaire les clients, ceux qui payent…. La voie de l'alignement passe donc par l'instauration d'un climat de confiance et d'apprentissage mutuel.
Un autre changement important aux yeux du Pape du Produit ? Celui de traiter avec tous intervenants internes. Historiquement, les ressources informatiques étaient allouées en fonction des besoins des parties prenantes. Désormais, en mettant l'accent sur l'orientation client, l'équipe Produit doit gérer cette transition. C'est à elle qu’appartient d'établir la confiance avec tous les stakeholders, d'assurer la collaboration et de valoriser leurs points de vue sur les différentes contraintes.
Le point de vue de l’auteur sur l'interaction avec les parties prenantes est non seulement informative mais aussi fondamentale, expliquant le “quoi”, le “comment”, mais aussi le “pourquoi” de cette nouvelle dynamique. Ce chapitre met en évidence la compréhension nuancée et l'approche requise pour un engagement efficace des parties prenantes, essentiel à la réussite de toute transformation organisationnelle.
🤔 Notre avis : Marty Cagan n'hésite pas à souligner les défis inhérents et la résistance au changement au sein des organisations. Bien qu'il propose des stratégies pour aligner les objectifs des parties prenantes sur les résultats des produits, il ne s'agit souvent que de points de départ. Gérer efficacement ces relations et naviguer dans la transformation exige une gestion globale du changement, une définition claire des rôles et des responsabilités, ainsi que le développement de soft skills au sein des équipes Produit. Cette approche globale est essentielle pour que le passage à un modèle centré sur le Produit fonctionne à tous les niveaux de l'entreprise, et nécessite souvent le soutien actif d'une coalition de dirigeants, d'experts et de coachs travaillant avec les équipes au quotidien.
Comment aborder une transformation Produit ?
Si une équipe Produit ne génère pas de résultats concrets pour ses clients et son entreprise, que fait-elle réellement ?
Le livre plaide constamment sur la nécessité de rendre les équipes Produit responsables de résultats commerciaux tangibles, ce qui constitue l'indicateur clé et le jalon de la réussite d'une transformation. Par conséquent, déployer une seule fois de nouvelles techniques et pratiques ne suffit pas… Les personnes qui impulsent les transformations doivent adopter une approche continue et axée sur les résultats à long terme.
Alors, comment procéder ? Marty Cagan définit quatre techniques clés :
Évaluer : Pour planifier la transformation, il est essentiel de se faire une idée précise de la situation actuelle de l'organisation à transformer. Les organisations (allant d'une équipe à une business unit complète) font, dans la plupart des cas, rarement tout de travers ! Dans la plupart des cas, des bribes du Modèle Produit existent déjà. Il est important de déterminer où se concentrer. Les sujets abordés devraient suivre les compétences décrites précédemment (une vue détaillée) avec un aperçu de la manière dont les produits sont actuellement développés (une vue d’ensemble de haut niveau).
Adopter les compétences et les concepts : Une fois l'évaluation réalisée, la partie la plus difficile du développement des compétences commence : amener les collaborateurs à acquérir des connaissances et à assumer de nouvelles responsabilités. Cela implique la création de nouveaux postes (pas seulement de renommer les anciens) et de les équilibrer (gestion des lacunes qui peuvent résulter de la réorganisation). Dans cette section, Marty Cagan prend position de manière ferme sur l'internalisation des ressources technologiques : “Le passage à la culture Produit nécessite nécessairement l'internalisation de vos développeurs... Tout comme vous n'externaliseriez pas votre PDG, vous n'externaliseriez pas vos principaux ingénieurs…”
Avec ces compétences en place, les individus peuvent commencer à travailler sur un large éventail de "concepts" (que nous interprétons largement comme des artefacts et des pratiques) telles que les équipes Produit, la culture et la stratégie. Enfin, une section sur l'adoption couvre largement l'approche du déploiement de la transformation, introduisant les concepts de “Pilot teams” et abordant des dimensions spécifiques du Modèle Produit si plusieurs équipes sont impliquées (une équipe introduit de nouvelles approches de delivery, une autre expérimente la discovery, etc.). Une petite partie est dédiée à l'aspect humain de la gestion du changement, préconisant spécifiquement la création d'espaces dédiés pour les parties prenantes impactées.
Évangéliser : L’auteur insiste sur l'importance de préparer un plan de transformation formel avec une appropriation claire, et de communiquer constamment les victoires et les succès, en particulier aux “détracteurs”. Il mentionne également brièvement les revers courants que les transformations Produit (ou tout autre type de transformation) peuvent rencontrer, notamment le départ d'un sponsor clé ou un événement important qui met l'entreprise à rude épreuve.
Se faire aider : Marty Cagan admet que les nouvelles compétences à développer ne sont peut-être pas disponibles en interne… Ainsi, l'apprentissage des nouvelles façons de travailler pourrait impliquer de faire appel à des experts. Une première solution consisterait à embaucher des Product leaders et même s'il s'agit d'une solution limitée. En effet, parions qu’ils n'auront pas forcément le temps de diriger l'organisation et d’accompagner les collaborateurs dans une transformation. C'est pourquoi l’auteur préconise des coachs dédiés, soit à plein temps, soit venant de l’externe comme des consultants pour accompagner les individus à tous les niveaux de l'organisation et sur une dimension particulière (stratégie, discovery, delivery) à la fois pour accélérer la vitesse de la transformation et garantir ses résultats.
🤔 Notre avis : En tant que consultants en organisation Produit, nous constatons trop souvent que nos clients pensent que le travail est terminé une fois qu’ils ont mis en place de nouvelles fiches de poste, ou une fois qu’ils ont mené leur première Product Review trimestrielle. Par conséquent, aussi évident que cela puisse paraître, on ne peut qu’insister sur l'importance de cibler les résultats commerciaux dès le début (et tout au long) de la transformation Produit. En consacrant une toute petite section aux revers et aux défis, nous avons le sentiment que “TRANSFORMED” ne donne pas une image complète de l'effort qu'implique une transformation Produit. Par exemple, le livre propose une vision simpliste de la conduite du changement et de sa dimension humaine, la réduisant à des changements de postes ou d’employés (nous savons qu’en Europe, ça n’est pas si anodin que ça).
Savoir répondre aux objections
Il est vrai qu'il y a toujours des individus qui résistent au changement simplement parce qu'ils n'aiment pas ça...Mais la vraie difficulté est que les gens ont souvent des préoccupations parfaitement légitimes, et ne voient tout simplement pas comment elles seraient traitées dans ce nouveau modèle.
La dernière partie du livre fournit une liste approfondie d'objections typiques que certaines parties prenantes utilisent pour résister à un passage au Modèle Produit (nous confirmons en avoir déjà beaucoup entendues chez Thiga). Notez que Marty Cagan reconnaît la légitimité de ces préoccupations, ce qui indique subtilement au lecteur qu'il sera certainement confronté à certaines de ces objections (ou à beaucoup d'entre elles). La valeur réside dans la simplicité et la clarté des réponses, qui résonnent de manière cohérente avec les principes fondamentaux exposés dans les chapitres précédents. Cela couvre une large gamme de profils, des clients au conseil exécutif. Voici quelques-unes des réponses que j'ai trouvées les plus convaincantes :
Lorsque les équipes commerciales suggèrent fortement ce que l'équipe Produit devrait construire : "Le client et le commercial ne savent pas ce qui est techniquement possible. Ce sont des experts dans leur propre domaine, mais rarement des experts dans les technologies utilisées pour construire les solutions que les clients achètent."
Lorsque la finance est plus encline à maintenir les ressources tech externalisées: "Une équipe plus petite d'employés surpasse généralement une équipe considérablement plus grande à l’externe... Et si l'on ne regarde pas les projets mais la réalisation des résultats commerciaux, l'externalisation est nettement plus chère. En fait, la plupart des sociétés d'externalisation refusent même de s'engager sur des résultats."
Quand le Project Management Office (PMO) insiste sur le fait de respecter les délais et les échéances à tout prix : "La prévisibilité est importante uniquement si elle offre la valeur dont l'entreprise dépend. Ainsi, le Modèle Produit repose sur un ensemble d’objectifs et de priorités très différents, souvent caractérisés par le time to money (impact) plutôt que par le time to market."
🤔 Notre avis : Cette dernière partie du livre est l'une des raisons pour laquelle il faut garder “TRANSFORMED” à portée de main. C'est un guide pour naviguer parmi les parties prenantes et adopter la bonne posture pour expliquer la transformation. Je vois comment nos consultants chez Thiga peuvent bénéficier de ce contenu pour assurer une position empathique, mais toujours transparente.
En conclusion, “TRANSFORMED” de Marty Cagan est une mine d’informations, mais laisse quelques zones d’ombres que ses lecteurs pourraient vouloir clarifier.
✅ “TRANSFORMED” est à la fois accessible et facile à lire, ce qui en fait une ressource précieuse pour une large audience, en particulier les CEO, qui jouent un rôle central dans les changements organisationnels. Les études de cas tirées de situations réelles rencontrées par Trainline, Gympass, Datasite et Almosafer donnent des insights concrets sur les gains possibles pour les entreprises qui se transforment, quittant ainsi le domaine de la théorie pour celui de la pratique.
✅ La présentation exhaustive que fait Cagan du Modèle Produit clarifie ses dynamiques de fonctionnement ainsi que les rôles essentiels que l’on y retrouve, fournissant un guide détaillé pour une adoption réussie.
✅ En posant clairement ce qu’une entreprise peut attendre en termes d’impacts en se transformant et en donnant des astuces pour gérer ces changements, l’auteur s’assure que ses lecteurs sont bien préparés aux complexités de la transformation qui les attend.
✅ Les conseils stratégiques quant à l'adhésion des parties prenantes, mais aussi l’accent mis sur l’importance d’une transformation continue mettent en évidence la nécessité de faire preuve de discernement et de nuance pour mettre en place des changements organisationnels efficaces.
❌ Les études de cas manquent de détails sur la dimension technique des défis à relever, tels que la migration de Datasite vers le cloud. Une analyse approfondie de ces défis aurait permis de dresser un tableau plus exhaustif des subtilités inhérentes aux questions de transformation.
❌ La démarche gagnerait certainement à s’intéresser plus en détail à l’accompagnement des individus dans le changement, en soulignant l'importance des processus de change management pour atténuer les incidences de la transformation sur les plans humain et procédural.
❌ L'absence d'exemples d'entreprises du Fortune 500 en pleine transformation crée une lacune, notamment sur la manière dont les grandes entreprises établies jonglent entre l'innovation et les exigences continues de l'activité. Notre expérience nous montre qu'un "passage au Produit" pour ces organisations est plus complexe que pour les pure players de la tech, en particulier en ce qui concerne les objections que nous avons mentionnées plus haut au sujet de l'internalisation des ressources et du respect de délais stricts.
Merci à Sebastian Nankervis pour son aide dans la co-rédaction de cet article !
Pour aller plus loin, téléchargez gratuitement notre livre Les organisations orientées Produit
