A día de hoy, lanzar un producto técnicamente impecable no garantiza el éxito. Dejando de  lado los aspectos y limitaciones del negocio, muchos equipos de Producto se centran exclusivamente en producir funcionalidades sin asegurarse de que conecten con su audiencia. Clara Aubès, Product Marketing Manager en Thiga, explica en este artículo cómo realinear las prioridades de Negocio y de Producto a través del Go-To-Market (GTM), garantizando la viabilidad a largo plazo de tus productos.

Después de meses de arduo trabajo, finalmente lanzas esa funcionalidad de la que estás tan orgulloso. Has refinado hasta el último detalle. Pero unos meses después, llega el desastre: ¡nadie la está utilizando! Aunque este escenario pueda parecer una pesadilla, en realidad es bastante común. ¿El problema? Simplemente crear un producto técnica y funcionalmente sólido no es suficiente para que los usuarios lo compren. Demasiados equipos de Producto tratan la entrega de funcionalidades como un fin en sí mismo, ignorando el aspecto comercial y sin evaluar el valor real generado. Como resultado, caen en la mentalidad de "fábrica de funcionalidades" (Feature Factory), centrándose únicamente en producir soluciones sin asegurarse de que encuentren una audiencia o contribuyan a la estrategia más amplia de la empresa.

Integrar las cuestiones de negocio en el ciclo del producto es la mejor manera de crear soluciones que realmente importen, tanto para los usuarios como para la empresa. Y la clave para lograrlo es simple aunque, a menudo, pasada por alto: el Go-To-Market (GTM).

Para obtener más información, visita y lee nuestro artículo sobre cómo lograr un exitoso Go-To-Market . 

Go-To-Market: conciliar producto y negocio

En esencia, el Go-To-Market consiste en todas las acciones destinadas a promover el valor de tu producto ante la audiencia adecuada. Pero más que eso, es un proceso de pensamiento estratégico diseñado para alinear las expectativas del mercado con las prioridades de Negocio. En otras palabras, empieza por hacerse una pregunta: ¿cómo va a tener éxito el producto que estamos desarrollando? Y luego muchas otras, como: ¿Quién comprará mi producto? ¿Qué alternativas ya existen? ¿Mi producto ofrece un valor suficientemente diferenciador para justificar su compra?

Amplifica el impacto de tu producto

En Thiga estamos convencidos de que centrarse en el Go-To-Market al final del ciclo del producto es como cerrar la puerta del establo una vez que los caballos se han escapado: ¡ya es demasiado tarde! En cambio, el GTM debería estar integrado en todo el ciclo de vida del  Producto. Esta es una de las formas clave de reconectar las prioridades de Producto y Negocio y maximizar el impacto en el mercado.

Como señala Kai Hansen, experto en productos y socio de Thiga,"sin Go-To-Market, acabarás teniendo muchas funcionalidades pero poca adopción y engagement". En otras palabras, un producto de gran apariencia condenado a acumular polvo. Nuestra experiencia ha demostrado que el Go-To-Market a menudo se percibe como un proceso puntual, reducido a un simple plan de comunicación que comienza en la entrega y termina poco después del lanzamiento.

Cuando esto ocurre, los equipos encargados del GTM tienen que hacer acrobacias para vincular el producto existente a las necesidades del mercado. Es un acto de equilibrismo que significa que el Go-To-Market a menudo no tiene impacto. Por no hablar de que, para compensar, los equipos invierten muchos recursos en alcanzar sus objetivos, sobre todo mediante costosas campañas de adquisición. ¿El resultado?

• Mucho tráfico, pero poca conversión.
• Fuerte adopción inicial, pero rápida caída en el uso.
• Gran dependencia de descuentos y promociones para impulsar las ventas.

Este enfoque de GTM también es defectuoso desde una perspectiva de ventas. Dirigirse a un mercado demasiado amplio diluye los esfuerzos de los equipos comerciales. Peor aún, al intentar atraer a todos, pierden de vista su ICP (Ideal Customer Profile). Abrumados por feedback contradictorio de los clientes, los equipos de Producto terminan persiguiendo un flujo interminable de solicitudes, llevándolos directamente a la trampa de la fábrica de funcionalidades (Feature Factory), debilitando en última instancia el posicionamiento inicial del producto.

La visión de Thiga del Go-To-Market

En Thiga, abogamos por un enfoque menos fragmentado del GTM, uno que integre las cuestiones comerciales y de negocio en la fase de desarrollo de Producto, comenzando desde la cualificación de oportunidades y la ideación. Esto asegura que el producto no solo esté adaptado a las necesidades del usuario, sino también alineado con las realidades del mercado y del negocio. En otras palabras, un producto que no solo sea funcional y accesible, sino también económicamente viable —una necesidad en el tan saturado mercado de hoy, donde la calidad técnica se ha convertido en la expectativa básica.

Este enfoque también requiere mantener vivo el Go-To-Market mucho después del lanzamiento, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Después de todo, con nuevos competidores, tecnologías emergentes y regulaciones en evolución, el mercado está cambiando constantemente. Las necesidades y preferencias de los usuarios también cambian. Adaptar tanto tu producto como su estrategia de mercado es esencial para mantener su relevancia y longevidad.

Los pasos clave para un Go-To-Market exitoso

Integrar el Go-To-Market en el ciclo de vida del Producto se basa en tres principios clave: entender el entorno, la iteración continua y fomentar una estrecha colaboración con los equipos de negocio.

Entender el entorno del producto

En primer lugar, el equipo de producto debe comprender el contexto en el que evoluciona su solución. Esto requiere:

• Un análisis exhaustivo del mercado, cubriendo tendencias económicas, regulatorias y sociales.
• Una comprensión profunda de los competidores y sus estrategias.
• Una imagen clara del público objetivo, tanto compradores como usuarios finales (Buyer Research).
• Experiencia en mecanismos de go-to-market, incluyendo ciclos de venta, canales de distribución y estrategias de adquisición.

Iterar continuamente

El Go-To-Market debe considerarse desde la fase de estrategia en adelante y durante todo el proceso de diseño, incorporando feedback y atendiendo a las restricciones del mercado, ¡exactamente como un producto en sí mismo!

Desde el momento en que se identifica una oportunidad, tanto el problema del usuario como su potencial comercialización deben validarse en paralelo. Una vez priorizadas las oportunidades, el equipo de Producto acota el público objetivo y define lo que hace que el producto sea único y valioso. Este pensamiento estratégico determina decisiones clave, como:

• Definir el alcance del MVP: al integrar consideraciones comerciales, te aseguras de que la primera versión sea significativa en el mercado.
• Posicionar el producto: ¿qué espacio ocupa en relación con los competidores
• Estructurar la oferta y el precio: ¿cómo se empaquetará el producto? ¿Qué modelos de negocio se utilizarán?
• Elegir los canales de distribución : ¿cómo se venderá el producto?

Es crucial mitigar riesgos antes de tomar estas decisiones estratégicas. Durante la fase de discovery, recopila feedback tanto de los equipos de negocio como del mercado. Durante la entrega, considera pruebas beta o un lanzamiento suave y escalonado para validar suposiciones.

Fomentar un enfoque colaborativo

La colaboración continua entre los equipos de Producto, Negocio y Marketing es esencial para un Go-To-Market exitoso. Estos equipos deben comunicarse regularmente para alinearse en prioridades y objetivos estratégicos. Esta asociación multifuncional asegura que:

• El producto se alinee con las expectativas del mercado.
• Los equipos de Marketing y Negocio entiendan claramente el valor del producto, facilitando su venta.

Basándose en su experiencia en Google, Kai Hansen comparte un ejemplo de cómo opera el gigante tecnológico: "Para determinados lanzamientos, todos los equipos implicados se reunían cada semana, comenzando seis meses antes del lanzamiento. ¿El objetivo? Compartir avances y prioridades, asegurando una fuerte alineación y una ejecución fluida".

En última instancia, alinear Negocio y Producto es una clave fundamental para el éxito en el mercado. Integrar el Go-To-Market a lo largo de todo el proceso de Producto es crucial para lograrlo. Pero atención: ¡adoptar nuevos rituales o mejores prácticas no es suficiente! Para generar un impacto real, las empresas deben repensar su estructura organizativa, especialmente cómo colaboran los equipos e integran el feedback del mercado a lo largo del ciclo de vida del producto.

A largo plazo, este cambio no sólo maximiza las posibilidades de éxito de un producto, sino que fomenta una cultura de innovación continua, donde los equipos están alineados, son proactivos y pueden adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

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