André Baken, experto en transformación digital, publicó recientemente un post en LinkedIn afirmando que la Agilidad está muerta, lo que desató un acalorado debate en la red social. Kai Hansen, experto en Producto y socio en Thiga, ex de Google, responde punto por punto a los argumentos de Baken y aborda las tensiones que debilitan la Agilidad en el corazón de las organizaciones.
¿La Agilidad está realmente muerta de una vez por todas? Si nos guiamos por el post en LinkedIn de André Baken, que leí con mucho interés, la respuesta es ¡sí! Y con casi 80.000 reacciones, está claro que no es el único que lo piensa. Pero, ¿por qué tanto odio? El debate sobre la Agilidad lleva años en pie, cada vez más virulento. Esto lo atribuyo al profundo impacto emocional que este tema genera. Las expectativas eran inmensas y, por ende, la decepción ha sido aún mayor. Aquellos que creían en ella ya no se hacen ilusiones, mientras que quienes debían beneficiarse de ella hoy se sienten estafados.
Por un lado, el sector tecnológico suele sentirse marginado dentro de las empresas. El Manifiesto Agile, en cierta medida, presentaba el área de TI como un verdadero motor de creación de valor. Sin embargo, en la práctica actual, la Agilidad tal como se implementa no refleja esa visión. Los equipos técnicos están decepcionados porque los equipos de negocio y los líderes nunca adoptaron realmente una mentalidad ágil (orientada al producto) ni mejoraron de forma significativa sus condiciones laborales.
Por otro lado, la Agilidad fue vendida a las empresas como una solución mágica: una forma de vender más, entregar más rápido, en resumen, hacer más con menos. No es de extrañar que tampoco haya funcionado. La razón es simple: la Agilidad nunca fue diseñada para eso.
Analicemos juntos las 6 razones que llevan a André Baken a declarar la muerte de la Agilidad.
1️⃣ Se ha convertido en una simple lista de tareas
“Lo que al principio era una mentalidad, poco a poco se ha transformado en un proceso rígido. Los stand-ups, los sprints y los backlogs se han convertido en rituales vacíos de sentido, donde los equipos simplemente siguen los pasos de forma mecánica, en lugar de abrazar los valores fundamentales de la Agilidad.”
André Baken tiene razón. Si el Manifiesto Agile (2001) defendía “las personas y las interacciones” en lugar de “los procesos y las herramientas,” hoy en día, en muchos casos, los procesos están por encima de todo. En realidad, no es indispensable que tu equipo se reúna todos los días a las 9:15. ¡Creer que el éxito depende de este tipo de rituales es absurdo! La esencia de la Agilidad no se basa en ningún proceso rígido.
En Google, no seguíamos ninguno de estos rituales al pie de la letra. ¡Ninguno! Nuestro enfoque era simple: entregar en pequeños incrementos, adaptarnos al cambio e involucrar a todos en las decisiones. Esto implica un verdadero cambio de mentalidad, no una sucesión rígida de prácticas. He trabajado con equipos que hacían un stand-up una vez a la semana, otros tres veces, y algunos nunca. No utilizábamos herramientas sofisticadas: iterábamos y nos comunicábamos usando documentos, hojas de cálculo y conversaciones en persona. Si esto funcionó en Google, fue porque la organización priorizaba a las personas por encima de los procesos. Esa es la esencia misma de la Agilidad.
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2️⃣ Escalado sin transformación cultural
“Muchas organizaciones han implementado marcos ágiles como SAFe a nivel empresarial, sin abordar los problemas culturales subyacentes. Como resultado, han generado aún más burocracia, justo donde la Agilidad debía aportar flexibilidad y adaptabilidad.”
Adoptar la Agilidad requiere un verdadero cambio de mentalidad. Sin ello, el fracaso es inevitable. Tomemos como ejemplo un equipo de fútbol entrenado por José Mourinho, famoso por su férrea defensa. Si lo reemplazas por un entrenador que aboga por un juego ultraofensivo con los mismos jugadores, no funcionará. Por mucho que lo intentes, tendrás a 11 jugadores defensivos incapaces de marcar 4 goles por partido. Del mismo modo, una dirección que se niega a conceder autonomía a sus equipos nunca será ágil. Implementar la Agilidad en un contexto así es como construir sobre arenas movedizas.
Para adoptar realmente una cultura ágil, los directivos deben adoptar la mentalidad y los valores adecuados. Es esencial que tengan muy claro el motivo de su elección, los beneficios esperados para la organización y, sobre todo, el impacto positivo que esto tendrá en el día a día de los empleados. También deben aceptar el hecho de que la organización cometerá errores en su proceso de transformación cultural, e incluso permitirle que lo haga. Por último, los líderes deben estar dispuestos a reorganizar sus equipos, porque habrá personas que simplemente no serán capaces de adaptarse a una nueva cultura y se resistirán de forma feroz al cambio.
3️⃣ Velocidad en detrimento del valor
"Los equipos se apresuran a producir cualquier entregable lo antes posible, aunque no se ajuste a las verdaderas prioridades. Ser activo ha primado sobre el impacto, reduciendo la Agilidad a una mera acumulación de tareas sin un propósito real."
Estoy de acuerdo con este punto, pero lo atribuyo a un problema social general más que como un fracaso de la Agilidad. La exigencia de velocidad ha aumentado con los avances tecnológicos, ejerciendo una enorme presión sobre las empresas. Sin embargo, el verdadero éxito no reside en la velocidad de producción, sino en la capacidad de elegir bien qué producir.
Muchas empresas caen en la trampa de concentrarse en la ejecución rápida sin preocuparse por la finalidad de sus productos. Sin embargo, el verdadero desafío no es entregar lo más rápido posible, sino generar el máximo valor. Identificando y respondiendo a las verdaderas necesidades del mercado, podrían crear más valor, más rápido. ¿Por qué? Porque evitarían desperdiciar el 80% de su tiempo diseñando funcionalidades que nadie realmente quiere. La Agilidad, como tal, nunca tuvo la intención de definir qué construir o por qué hacerlo. Su propósito es hacer que la entrega sea lo más eficiente posible. El verdadero problema radica en la forma en que las empresas abordan su estrategia de producto y el proceso de discovery.
Dudo que sea posible volver a convertir la Agilidad en un auténtico estado mental.
4️⃣ Resistencia de los líderes
“La Agilidad se basa en la confianza y la autonomía, pero muchos líderes dudan en ceder parte de su control. Sin su apoyo, los equipos enfrentan dificultades para implementar el método de manera efectiva.”
Es cierto que a menudo los líderes no aprecian los métodos ágiles, ya que les quitan parte de sus prerrogativas. Los líderes no tienen el rol de decirles a los empleados lo que deben hacer, pero tampoco se les puede forzar a cambiar. Estoy convencido de que la Agilidad no puede funcionar en organizaciones donde la dirección se niega a confiar en los equipos y concederles verdadera autonomía. Si los directivos no comprenden que los equipos deben enfrentarse a problemas que resolver en lugar de simples instrucciones a ejecutar, la Agilidad está condenada al fracaso.
Si debes aplicar los principios ágiles bajo la supervisión de líderes escépticos, el mejor enfoque es seguir el principio de la rana en el agua hirviendo. Introduce cambios graduales, casi imperceptibles. Así, los líderes no sentirán que están perdiendo el control. Como la rana, no notarán el aumento progresivo de la temperatura. Pasará el tiempo y se darán cuenta de que exigen menos informes a sus equipos porque habrán aprendido a confiar en ellos y a reconocer su fiabilidad. En mi experiencia, esta transformación tiene más probabilidades de éxito cuando se impulsa desde arriba, directamente desde la dirección.
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5️⃣ Consultores que han hecho demasiado
“Los consultores vieron en la Agilidad una oportunidad comercial y la transformaron en un producto, presentándola como una solución mágica y un método de gestión del cambio. Una promesa que también fracasó, porque nunca fue su propósito.”
Insisto: la Agilidad exige un verdadero cambio cultural, lo que no puede lograrse de la noche a la mañana. La mayoría de las empresas odian esta idea porque se exponen a riesgos considerables: tienen muy poca visibilidad, desconocen cuánto costará todo y, además, el resultado es muy incierto.
Entonces, si alguien aparece diciendo: “Aquí tienen, un curso de 5 días para todo su equipo y seréis ágiles", ¡eso lo cambia todo! Yo, como líder, sé cuánto me cuesta y cuánto tiempo llevará. Además, me dicen que la Agilidad me permitirá producir más rápido y que se considera el futuro del desarrollo digital. ¡Vale la pena invertir esos 5 días! “Toma mi dinero.” Al final, todos terminan con una certificación bajo el brazo. “¡Maravilloso! Lo hemos logrado. Transformación completada.”
La realidad es que esto no funciona así… Para empezar, la Agilidad está lejos de ser una solución milagrosa. Segundo, las certificaciones nunca han cambiado mentalidades. Conozco empresas que han invertido millones en certificar a miles de empleados y en implementar SAFe. ¿El resultado? “Impacto insignificante” sería un eufemismo. En lugar de seguir vendiendo soluciones mágicas prefabricadas, los consultores deberían concentrar sus esfuerzos en acompañar el cambio cultural, enseñar los principios ágiles y adaptarlos a los contextos específicos de las organizaciones.
6️⃣ Se ha descuidado el factor humano
"La Agilidad ha llevado a los equipos a una carrera desenfrenada por la productividad, sin considerar su bienestar ni la confianza dentro de los grupos. El resultado: agotamiento en cascada y desvinculación masiva."
Aunque reconozco la validez de la observación sobre el bienestar, no creo que aquí debamos señalar a la Agilidad. Por sí misma, esta no aborda específicamente el bienestar de los empleados.
La presión que ejercen las empresas sobre los equipos para que entreguen a un ritmo desmesurado es omnipresente, sin importar el sector. Con buenos managers, los equipos probablemente serán más felices, adopten o no los principios ágiles. Por el contrario, con malos managers, incluso el equipo más ágil será infeliz. Y, aunque me repita, la clave para ganar rapidez radica en plantearse las preguntas correctas sobre el qué y el por qué, más que centrarse en el cómo y el cuánto.
Dicho esto, algunos principios del Manifiesto Ágil, cuando se aplican correctamente, pueden contribuir a crear condiciones de trabajo más saludables. Por ejemplo, priorizar “las personas y sus interacciones por encima de los procesos y las herramientas” o “la colaboración con el cliente por encima de la negociación contractual” suele fomentar mejores relaciones interpersonales. Pero seamos honestos, también es un entorno donde es más difícil destacar porque hay que gestionar más variables. La Agilidad ofrece más libertad, pero exige a cambio más responsabilidad.
💡La lección a aprender
“La Agilidad no ha fracasado por sí misma: ha sido saboteada por un liderazgo deficiente, interpretaciones erróneas y una obsesión por los procesos en detrimento de las personas.”
No creo que la Agilidad, como concepto, haya fracasado. La mayoría de los líderes del mercado de los últimos 20 años la han utilizado de manera efectiva y continúan haciéndolo en la actualidad. En Google, la Agilidad fue el corazón operativo de la empresa entre 2005 y 2015, probablemente los años más determinantes de su historia. Sin embargo, los métodos ágiles a menudo fallan en su implementación, particularmente dentro de las empresas que buscan transformarse. En este sentido, estoy de acuerdo en que el concepto ha sido distorsionado.
No creo que sea posible volver a encaminar la Agilidad. Quizás el término “Agilidad” deba morir para siempre, para que pueda renacer. Necesitamos volver a los principios fundamentales: “¿Qué problema del usuario estamos resolviendo?, ¿qué queremos lograr realmente? y ¿cuáles son los elementos esenciales que creemos que nos permitirán llegar allí?” Luego, debemos refinar el concepto para empezar de nuevo, liberados del peso de su legado. Porque hoy en día, es casi imposible pronunciar la palabra “Agilidad” sin provocar una discusión. Sí, este término se ha cargado de demasiadas emociones.
Para concluir, voy a hacerte una confesión: si hay algo en lo que siempre insisto cuando se trata de diseñar buenos productos, es a la preeminencia de los principios sobre las reglas. Esta es, en esencia, la base misma de la Agilidad. Si comienzas estableciendo reglas y procesos, estás construyendo una estructura rígida, precisamente lo que hay que evitar para 2025, 2027 o 2030. La inteligencia artificial transformará la economía de manera espectacular en los próximos cinco años, revolucionándolo todo. Si crees que una organización basada en el “command and control” podrá garantizar el éxito de tu empresa en un ecosistema así, el despertar será muy duro…
