Te conozco. ¿No me crees?
Tienes una gran necesidad de gustar y recibir la admiración y el respeto de las personas que te rodean. Tienes tendencia a la autocrítica. Tienes una gran capacidad sin utilizar, un gran potencial que te cuesta aprovechar. Aunque tienes algunas debilidades asociadas a tu personalidad, generalmente eres capaz de compensarlas. Aunque por fuera eres capaz de practicar la autodisciplina y el autocontrol, por dentro tiendes a preocuparte y a sentir inseguridad. A veces tienes serias dudas sobre si has tomado la decisión correcta o si has hecho lo correcto. Prefieres un cierto grado de cambio y variedad, pero sientes insatisfacción cuando te acorralan las restricciones y las limitaciones. Te enorgulleces de tener un pensamiento independiente y no aceptas las afirmaciones de las demás personas sin evidencias satisfactorias. Te parece poco prudente mostrar demasiada franqueza al hablar con otras personas. A veces sientes que eres una persona extrovertida, afable y sociable, mientras que otras veces te sientes más como una persona introvertida, recelosa y reservada. Algunas de tus aspiraciones tienden a ser poco realistas. La seguridad es uno de tus principales objetivos en la vida.
¿He acertado?
De 1 a 5, ¿cómo de cerca crees que estoy de la realidad?
Déjame adivinar de nuevo. Un 4. Lo sé. Ya salgo de tu mente.
Esta descripción de personalidad formó parte de un experimento social para desmontar la aceptación generalizada de algunas creencias, dando lugar a la Falacia de la Validación Personal, Efecto Forer o Efecto Barnun, según la fuente.
Se apoya en elFenómeno de Aceptación, que describe la tendencia general de los humanos a aceptar casi cualquier feedback vago o impreciso siempre que se ajuste a la idea que tenemos de nosotros mismos, es decir, unSesgo de Confirmaciónen toda regla. Y también está relacionado con la validación subjetiva, es decir, cuando relacionamos dos eventos no-relacionados o incluso aleatorios porque una creencia, expectativa o hipótesis espera una relación.
¿En qué consistió el experimento?
El psicólogo Bertram R. Forer, en 1948, pasó un cuestionario de personalidad a un grupo de estudiantes universitarios. Recopiló las respuestas de los estudiantes y le entregó a cada persona el mismo resultado del supuesto “test de personalidad”. Estos resultados estaban diseñados para ser vagos y generales, pero formulados de una forma que parecía personalizada. Después, pidió a cada estudiante una valoración sobre la precisión del resultado del test de personalidad en una escala del 0 al 5, donde 0 era completamente inexacto y 5 altamente preciso. El resultado en promedio fue de 4,26, es decir, encontraban las descripciones altamente precisas y aplicables a su personalidad.
Todas las respuestas de personalidad eran idénticas y genéricas.
Demostró que las personas estaban dispuestas a aceptar afirmaciones vagas como verdaderas y relevantes como definición de su propia personalidad.
Conocer esta falacia nos ayuda a estar alerta a la hora de recibir feedbacks, y al mismo tiempo, nos permite fomentar el pensamiento crítico con el feedback que damos a otras personas.
¿Tienes que dar feedback como Lead a tus Product Managers? ¿Tienes que dar feedback a tu equipo de desarrollo sobre su trabajo? ¿Estás involucrado en procesos de reclutamiento y tienes que dar feedback a candidatos y candidatas?
Evitar el efecto Forer.
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Evitando la Falacia
La crianza es una mili para el liderazgo.
Cuando mis hijos me dicen “mira papá” mientras me enseñan un dibujo o mientras hacen el pino con las manos en un derroche de genialidad calisténica, puedo hacer dos cosas: o bien colmar de alabanzas (qué bien lo haces, qué guapo eres, qué valiente, etc.) o enfatizar los aspectos concretos que me gustan o disgustan (me gusta mucho el color que has usado aquí, has logrado aguantar diez segundos más que ayer haciendo el pino, etc.)
Lo primero pone el foco en etiquetas y aspectos generales que hinchan el ego y que, una vez recibidos, desaparecen con el tiempo sin pena ni gloria, como lágrimas en la lluvia. ¿Recuerdas aquella vez que hiciste un buen trabajo y tu jefe te dijo “hiciste un buen trabajo”? Voló. Nunca más se supo.
Además, ¿qué es realmente “bueno” o “bien”, y qué es concretamente “malo” o “mal” cuando damos feedback? Dejo esta reflexión en el aire.
Lo segundo lleva la atención a aquellos aspectos mejorables (o no) sobre los cuales la otra persona tiene el control y puede construir o crecer. Se trata de una orientación alfeedforward,es decir, una retroalimentación proyectada hacia el futuro con el objetivo de mejorar pero con un enfoque diferente: construir un plan de acción.
Te propongo algunos aspectos clave que me ayudan a esquivar las generalidades malinterpretadas y superficiales.
Evita el Sesgo de Confirmación: los miembros del equipo pueden interpretar comentarios vagos o ambiguos como críticas personales o elogios desproporcionados. Para evitar esto, da feedback específico y concreto en lugar de generalidades. Por ejemplo, en lugar de decir "Hiciste un buen trabajo", puedes decir "Tu presentación fue clara y persuasiva, y la forma en que manejaste las preguntas fue muy efectiva".
Fomenta la Comunicación Abierta y Transparente: los miembros del equipo no se sienten cómodos dando o recibiendo feedback honesto. Pueden tener miedo de ser demasiado críticos o preocupados de que sus comentarios no sean bien recibidos. Como líder de producto, es importante crear un entorno en el que se fomente la comunicación abierta y transparente. Anima a tu equipo a compartir sus opiniones y preocupaciones de manera honesta y constructiva.
Usa el Feedback para el Desarrollo Personal y Profesional: en lugar de usarse como mera validación o crítica superficial, busca el crecimiento constructivo. El feedback se proporciona con la intención de ayudarles a crecer y mejorar en sus roles. Esto puede reducir la tendencia a interpretar el feedback de manera subjetiva y personal.
Fomenta la Autoevaluación: esto significa animarlos a reflexionar sobre su propio desempeño y a identificar áreas en las que puedan mejorar. Al combinar el feedback externo con la autoevaluación, se puede minimizar la influencia del Efecto Forer al darles a los miembros del equipo una visión más equilibrada de su desempeño.
Evita elSincericidio:al igual que la honestidad y la transparencia al dar feedback son importantes, también es crucial evitar ese nivel crítico o desagradable que causa un impacto negativo en la autoestima o la moral de la persona. Evita hacer comentarios hirientes o despectivos que puedan desmotivar en lugar de inspirar un cambio positivo. En lugar de "sincericidio", encuentra el equilibrio entre sinceridad y construir.
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Skills para dar Feedback
Poder evitar la falacia de la validación personal y dar un feedback constructivo es casi un arte. Hay que entrenar, fallar, iterar, aprender.
No basta con saber hablar.
Es necesario usar las palabras adecuadas y manejar el subtexto que mantenga la motivación lo suficientemente alta como para aceptar una crítica y convertirla en constructiva.
Por ejemplo, el cerebro de la persona que recibe tu mensaje no actúa de la misma manera si recibe un “¿por qué no haces esto así?” que si recibe un “¿qué te parece si pruebas a hacer esto así?”. En la primera pregunta el cerebro de tu escuchante busca excusas para justificar por qué no lo hace de esa forma, en la segunda pregunta su cerebro se plantea aceptar o no un reto, actúa desde la motivación.
Veamos algunas habilidades más.
Concretizar:con esto no me refiero a convertir cualquier cosa en una croqueta, me refiero a proporcionar ejemplos específicos de comportamientos o situaciones observadas.
Inteligencia situacional:el feedback correcto en el momento correcto, idealmente lo más cercano posible al momento en que se produjo el comportamiento que deseas comentar. Evita la inoportunidad.
Capacidad de objetivar:evita juicios o críticas personales, enfócate en los hechos y en cómo el comportamiento afecta los resultados o el trabajo en equipo.
Claridad:mantén una comunicación clara, sin ambigüedades, con un lenguaje que sea fácil de entender, sin jergas o términos técnicos.
Equilibrio positivo/negativo:no te limites a señalar problemas o áreas de mejora. Reconoce los logros y comportamientos positivos.
Escuchar activamente:permite a la persona la oportunidad de responder y hacer preguntas. Realiza una escucha atenta y empática sobre sus puntos de vista y preocupaciones.
Foco en soluciones:en lugar de limitarte a señalar un problema, sugiere posibles soluciones o mejoras. Si es relevante, trabaja junto con la persona para establecer metas específicas y un plan de acción para abordar las áreas de mejora identificadas, y programa seguimientos periódicos para evaluar el progreso y ajustar el enfoque si es necesario
Empatizar:trata de entender el punto de vista y las emociones de la persona. El feedback puede ser una experiencia emocional, y mostrar empatía puede ayudar a crear un ambiente de apoyo.
Generar confianza:si el feedback implica asuntos personales o confidenciales, asegúrate de mantener la privacidad y la confidencialidad de la persona.
Coherencia:aplica las mismas reglas de feedback a todas las personas del equipo de manera consistente.
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Algunos Frameworks
Para aterrizar tu feedback, te propongo algunas herramientas útiles (y poco comunes) explicadas con plastilina:
ElModelo SBI(Situación-Comportamiento-Impacto):
- Situación: Descripción específica en la que se observó el comportamiento.
- Comportamiento: Detalla el comportamiento o acción específica que deseas comentar.
- Impacto: Explica el impacto que tuvo ese comportamiento, ya sea en el proyecto, el equipo o los resultados.
ElModelo DESC(Descripción-Emoción-Efecto-Solicitud):
- Descripción: Describe el comportamiento o la situación objetivamente.
- Emoción: Expresa tus propios sentimientos o emociones en relación con ese comportamiento.
- Efecto: Describe el efecto que tuvo el comportamiento en ti o en otros.
- Solicitud: Haz una solicitud específica sobre cómo te gustaría que cambie el comportamiento en el futuro.
ElMétodo STAR(Situación-Tarea-Actividad-Resultado):
- Situación: Describe la situación de fondo o el contexto en el que se llevó a cabo la tarea o actividad.
- Tarea: Explica la tarea o responsabilidad que se te asignó o que la persona estaba realizando.
- Actividad: Detalla las acciones específicas que se llevaron a cabo.
- Resultado: Describe los resultados o logros obtenidos como resultado de esas acciones.
ElMétodo AID(Acción-Impacto-Desarrollo):
- Acción: Comunica el comportamiento o la acción específica que deseas destacar.
- Impacto: Describe el impacto de esa acción en el equipo, el proyecto o los resultados.
- Desarrollo: Proporciona sugerencias o pautas para el desarrollo futuro y la mejora.
LaComunicación No Violenta(Hecho-Sentimiento-Necesidad-Petición):
- Hecho: exponer claramente lo que uno ha visto y oído, así como escuchar atentamente el relato de la otra persona.
- Sentimiento: asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos, pensamientos y acciones, analizando y prestando atención a los sentimientos.
- Necesidad: son la verdadera razón por la que nos sentimos de la manera en que lo hacemos y la razón por la cual deseamos lo que deseamos.
- Petición: una solicitud concreta quieres reproducir en el futuro para que no se produzca de nuevo determinado comportamiento.
Feedback 360º: permiten a múltiples personas proporcionar feedback sobre un individuo desde diferentes perspectivas. Algunas herramientas populares incluyen 360-degree Feedback, TinyPulse, y Lattice.
Matriz de competenciaso habilidades: utiliza matrices o cuadros de competencias para evaluar y dar feedback sobre habilidades específicas en función de criterios predefinidos.
Feedback escrito: a veces, proporcionar feedback por escrito permite una comunicación más cuidada y reflexiva. Puedes utilizar emails, documentos compartidos o herramientas de gestión de proyectos para esta tarea.
Evaluación de desempeño: si estás realizando una revisión de desempeño formal, las herramientas de evaluación de desempeño, como BambooHR o Workday, pueden ayudarte a estructurar el proceso y registrar los comentarios.
Entrevistas estructuradas: puedes seguir un conjunto de preguntas estructuradas y pautas para asegurar que se cubran todos los aspectos necesarios.
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Foto de Cottonbro Studio en Pexels
