El liderazgo desde la psicología, o Psicoliderazgo, trata el conjunto de habilidades, herramientas y acciones necesarias para comprender a las personas de tu entorno de trabajo (sus problemas, necesidades y deseos) y conseguir desbloquear la motivación que les permita vivir el valor de la búsqueda de la excelencia mientras alcanzan los objetivos y visión de equipo de producto.
Me gustaría seguir explorando esta línea empezando por el Efecto Pigmalión o Profecía Autocumplida.
Una de las diferencias entre un equipo de producto y el resto de equipos de trabajo es la persistencia de las personas del equipo en el tiempo, no se destruye al acabar un proyecto, se mantiene mientras el producto siga vivo.
De esta forma, el efecto Pigmalión te ayuda a mantener la motivación del equipo estableciendo metas desafiantes pero alcanzables y mostrando confianza en la capacidad de las personas para lograrlas. Aumenta la seguridad, la confianza del equipo y la autoconfianza y autoconcepto de uno mismo. Ayuda a promover la comunicación abierta y la participación activa en la toma de decisiones, fomentando la diversidad de ideas y perspectivas, y reconociendo y valorando las contribuciones de cada miembro del equipo.
He vivido situaciones en equipos donde la persona responsable, más jefe que líder, a través de su comunicación generaba todo lo contrario: miedo y desconfianza. Burlas ofensivas, críticas destructivas, escarnio público…
Trabajar en una situación así es vivir en guerra, en conflicto, y en conflicto no crece nada, sólo el sufrimiento. El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional. Ante estas situaciones hay dos caminos: luchar para cambiar la situación o aceptar la situación y tratar de buscar un lugar mejor en el que desarrollar tu carrera profesional.
Lo contrario al efecto Pigmalión nos lleva inevitablemente a la Indefensión Aprendida.
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El bucle de la Indefensión Aprendida
Una persona de tu equipo falla en una entrega, o en un compromiso, o hace explotar el producto en producción por error.
¿Cómo vamos a tolerar esto? ¡Esa persona merece un castigo ejemplar!
Cae una bronca pública.
El castigo provoca malestar, la persona se siente insegura, actúa desde el miedo y vuelve a cometer errores, lo que a su vez lleva a un castigo, que lleva al malestar… loop.
Esto es indefensión aprendida, la creencia de impotencia y falta de control que puede desarrollarse después de experimentar repetidamente situaciones en las que percibe que sus acciones no tienen impacto en los resultados.
Martin Seligman y su colega Steven F. Maier, en la década de 1960, realizaron un experimento con perros enjaulados donde, cada vez que los perros se acercaban a la puerta de la jaula, abierta o cerrada, recibían una descarga eléctrica. Lo que aprendieron los perros fue que si se acercaban a la puerta, aunque estuviera abierta, recibían una descarga eléctrica. Llegó un momento en el que los perros no escapaban de la jaula aunque la puerta estuviera siempre abierta. Esto es indefensión aprendida debido al sesgo de experiencia.
¿Cómo rompemos el bucle?
Desde el lado del liderazgo, cuando una persona comete un error o tiene un comportamiento indebido, rompemos el bucle evitando los castigos e investigando el origen del error o comportamiento. Hablando con la persona, desde la curiosidad, la empatía y la escucha activa.
Desde el lado de la persona que comete el error o tiene ese comportamiento desbordado, para no caer en la indefensión aprendida cuando recibimos la reprimenda o castigo por parte del liderazgo, rompemos el bucle aceptando el error como un aprendizaje y poniendo límites claros: acepto que me he equivocado y gracias a ello he aprendido (aceptación), y al mismo tiempo no voy a permitir gritos, o castigos (límite claro).
Todo esto se consigue gracias a practicar y promover la Comunicación No Violenta (CNV).
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Un (no tan) nuevo paradigma de comunicación
Me armé de valor, cogí mis notas sobre Comunicación No Violenta y fui directo hacia la persona que me llamó gordo.
Bueno, no me llamó gordo, no al menos directamente.
Ocurrió así:
Estaba hablando con el equipo, dije que quería comprarme un patinete eléctrico para ir a trabajar y mi jefe, con una sonrisa burlona en la cara, delante de todo el mundo, dijo, mientras me daba palmaditas en la barriga: Igual no te hace falta un patinete eléctrico.
Así que, decidí poner un límite claro e infranqueable: no voy a permitir que me vuelvas a llamar gordo.
¿Qué le dije?
Esto:
El otro día me dijiste “igual no te hace falta un patinete eléctrico” mientras me dabas en la tripa. Me sentí tremendamente mal por ello, me sentí triste. Necesito mantener un clima de respeto conmigo y con el equipo para poder venir a trabajar con la motivación alta. Te pido que no vuelvas a llamarme gordo de forma directa o indirecta, ni siquiera como parte de una broma.
¿Qué respondió?
Esto:
Vaya, lo siento. Lo dije de broma. No volverá a ocurrir.
El límite quedó establecido y, efectivamente, no volvió a ocurrir.
Es cierto que ocurrió otro tipo de situaciones con esta persona y acabé marchándome, pero me sentí orgulloso de haber puesto ese límite en ese momento.
Para estructura mi mensaje utilicé los cuatro componentes de la Comunicación No Violenta:
- Hecho objetivo e incuestionable: me dijiste “igual no te hace falta un patinete eléctrico” mientras me dabas en la tripa.
- Sentimiento: Me sentí tremendamente mal por ello, me sentí triste.
- Necesidad: Necesito mantener un clima de respeto conmigo y con el equipo para poder venir a trabajar con la motivación alta.
- Petición: Te pido que no vuelvas a llamarme gordo de forma directa o indirecta, ni siquiera como parte de una broma.
Estructurar tu discurso de esta forma evita conflictos porque habla desde hechos objetivos, sin juicios, de tus sentimientos, de lo que tú necesitas y de lo que tú pides para que no vuelva a ocurrir. Se puede negociar finalmente la petición, sin embargo el resto es incuestionable.
¿Es incómodo? Sí, por supuesto.
Aunque es peor no poner el límite, que la persona siga “abusando” y acabar en la indefensión aprendida.
Te animo a investigar y leer sobre la Comunicación No Violenta para mejorar y desarrollar tu liderazgo y crear entornos de trabajo saludables.
La Comunicación No Violenta (CNV) es un enfoque de comunicación desarrollado por el psicólogo y mediador Marshall Rosenberg. Su objetivo es promover la empatía, la conexión y la resolución pacífica de conflictos. La CNV se basa en la premisa de que todas las personas tienen necesidades universales y que nuestras acciones son estrategias para satisfacer esas necesidades.
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Foto de David von Diemar en Unsplash
