Créer un Lab d’innovation : les 5 clés du succès

Vous voulez maximiser vos chances de créer des produits numériques innovants ?Voici comment vous y prendre !

Dassault Systèmes, Ford, Cap Gemini, BNP, Google… Les grandes entreprises sont nombreuses à avoir mis en place ce qu’elles appellent des "Labs". Ces initiatives, bien que désignées par le même terme, recouvrent des réalités différentes: cellule de veille dédiée à la détection de signaux faibles, "kick starter" d’idées en rupture, vitrine de communication à destination de l’externe, Fab Lab... Difficile d’y voir clair!

Cet article vise donc à prendre un peu de recul, définir ce qu’est pour nous un Lab d’innovation et, pourquoi pas, vous aider à mettre en place ce type de démarche au sein de votre organisation.

Lors de nos missions d’innovation digitale, nous avons identifié 5 facteurs clés de succès majeurs à considérer avant de se lancer dans la création d’un Lab :

Facteur Clé de Succès #1: Définir les objectifs du Lab

Le souhait de mettre en place un Lab naît souvent d’une frustration interne : manque flagrant d’idées innovantes, time to market de plus en plus long en raison de goulets d’étranglement IT, essoufflement des ventes d’un produit "vache à lait", manque d’émulation au sein des équipes marketing ou R&D, etc.

Selon les frustrations les plus manifestes, les prérogatives d’un Lab varient grandement. Dans sa définition la plus large, ses objectifs consistent notamment à :

• Détecter des signaux faibles et des nouvelles tendances en termes d’usages et de nouvelles technologies
• Collecter des idées en rupture soumises par l’interne ou l’externe (e.g. via des plateformes d’Open Innovation)
• Catalyser le traitement d’idées en rupture
• Explorer des idées en termes d’appétences client et de faisabilité technique
• Assister à la mise en œuvre des idées au travers de Proofs of Concept auprès de clients ou de panels utilisateurs
• Donner une image d’acteur innovant à la fois en interne et externe
• Fédérer et dynamiser les équipes autour d’une démarche d’innovation

Définir les objectifs du Lab consiste également à déterminer la période de commercialisation souhaitée des idées incubées. En effet, certains Labs se concentrent sur de la prospective pure voire de la recherche fondamentale alors que d’autres traitent d’idées débouchant sur la commercialisation de produits à court-moyen terme. Dans le cas particulier des Labs d’innovation technologique, il s’agit de définir la proportion des projets reposant sur des technologies naissantes (correspondant aux phases "Technology Trigger","Peak of Inflated Expectations" et "Trough of Disillusionment" de l’Hype Cycle de Gartner) et ceux reposant sur des technologies quasi matures ou matures (correspondant aux phases "Slope of Enlignthement" ou "Plateau of Productivity").

Hype Cycle de Gartner, source : Gartner

Facteur Clé de Succès #2: Choisir les bonnes personnes

Prôner la diversité en termes de disciplines et de profils psychologiques

Un facteur clef du succès du Lab est la diversité des profils réunis. Il s’agit d’allier a minima des compétences :

• Business garant de la viabilité économiques des idées
• Technologiques : Garant de la faisabilité technologiqueet en charge de faire du "techno-push intelligent", c’est à dire de proposer des technologies pouvant servir les intérêts business de la société ou permettant de transcender les usages et l’expérience des produits
• Design : Garant de la désirabilité des produits et s’assurant de la prise en compte du besoin de l’utilisateur final (via la collecte sur le terrain et l’exploitation des insights clients)

Au delà de ce triptyque disciplinaire, pour maximiser les chances de générer des idées innovantes et de les voir se concrétiser en des produits à succès, il est nécessaire de mêler au sein d’une même équipe des profils psychologiquement variés. Certains outils tels que le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) permettent de déterminer des profils psychologiques. Chaque individu est décrit par 4 lettresdonnant des indications relatives aux quatre grandes questions suivantes:

• Comment puisons-nous notre énergie pour nous ressourcer?
• Comment recueillons-nous et utilisons-nous l’information?
• Comment choisissons-nous nos critères de décisions?
• Comment gérons-nous notre temps et notre espace?

Les huit préférences du modèle MBTI, Source: Wikipedia 2014 - Cliquez pour agrandir

Ainsi une équipe performante sera composée à la fois d’extravertis et introvertis, de profils prenant des décisions de manière logique et rationnelle et d’autres selon des valeurs personnelles… Connaître le MBTI de chaque membre de l’équipe du Lab permettra aussi d’anticiper les zones d'incompréhension et les problèmes de communication potentiels.

La diversité, oui mais comment ?

La sélection des profils du Lab peut se fairesur la base du volontariat puis / ou via un bilan des compétences au sein des différentes entités impactées (réalisable par des sociétés spécialisées) et une évaluation psychologique de type MBTI.

En "run", il est possible de mettre en place un système de cooptation ou faire des rotations des effectifs afin de diffuser des bonnes pratiques en dehors du Lab (les ex-membres du Lab étant alors les ambassadeurs du changement).

Construire une "pizza Team"!

La première équipe constituant le Lab doit être de taille réduite, idéalement comprise entre 5 et 12 personnes. En effet, Amazon a empiriquement démontré que les équipes de cette taille, c’est à dire pouvant être rassasiées avec 2 grandes pizzas (d’où le terme "Pizza team") étaient bien plus efficaces que les autres. En effet, en deçà de 5 personnes, l’équipe est moins résistante aux événements externes et moins créative. Au delà de 12 personnes, l’efficacité de la communication se détériore, des luttes de pouvoir entre les membres peuvent s’instaurer et la productivité individuelle diminue (Si vous souhaitez plus d’informations sur le sujet, vous pouvez consulter notre article«La paresse sociale appliquée aux équipes de développement»).

Facteur Clé de Succès #3: Dédier un lieu au Lab

La pérennité du Lab nécessite de construire une "war room"dédiée à l’équipe pluridisciplinaire. Cet espace doit:

• Être modulaire i.e. permettant un cloisonnement rapide de l’espace pour favoriser le travail en petits groupes
• Être vivant: L’espace de travail de l’Innovation Lab doit être utilisé pour communiquer visuellement sur l’avancement de chacune des idées. Ceci permet d’aligner l’ensemble des parties prenantes sur une vision commune et éviter l’over reporting
• Pouvoir accueillir des clients et des prospects pour tester des nouvelles idées (il est donc nécessaire d’avoir les équipements permettant de recueillir les feedbacks comme des caméras)

SAP, acteur de référence en terme de Design Thinking (Hasso Plattner, co-fondateur de SAP, est à l’origine de la d.school de Stanford) a mis en place ce type d’espace et a même crée une ligne de meubles dédiée:

Espace Design thinking de SAP, Source : SAP

Steelcase, entreprise leader du mobilier de bureau et aménagement d’espace en entreprise est allé plus loin en définissant la structure d’un centre d’innovation idéal. Ce lieu est composé de 4 types d’espaces selon que le travail est individuel ou collectif et que les espaces sont attribués ou partagés :

Les 4 types d’espaces en entreprise selon Steelcase, Source : “360, Le nouveau QI d’innovation,” Steelcase, 2014- Cliquez pour agrandir

Le centre d’innovation idéal selon Steelcase, Source : “360, Le nouveau QI d’innovation,” Steelcase, 2014- Cliquez pour agrandir

NB : Si vous voulez en savoir plus, Steelcase va presenter ses recherches sur la structuration des espaces d’innovation au cours d’un meetup Design Thinking (co-organisé par Thiga) courant Novembre 2014.

Selon les objectifs du Lab et notamment l’importance donnée à la communication externe, il est nécessaire de créer en plus de la "war room", un espace vitrine incarnant l’ADN de la marque (c’est à dire cohérent avec l’histoire, les valeurs et l’identité visuelle de la marque). Cet espace met en scène la vision de la société sur l’évolution de son secteur d’activité (ou de ses clients) en exposant des Proofs of Concepts correspondant à des usages clients disruptifs ou faisant appel à des technologies en rupture. C’est ce qu’a fait Cegid en ouvrant en janvier dernier son magasin du futur "Cegid Innovation Store 2". Une vingtaine de technologies contribuant à numériserles points de vente y sont présentées.

Cegid Innovation Store (Miroir social permettant à un client de partager sur les réseaux sociaux son intention d’achat), Source: Cegid

Facteur Clé de Succès #4: Echanger avec un écosystème d’experts

L’interaction régulière avec un écosystème d’experts favorise l’inspiration et le challenge des idées internes.

Il s’agit par exemple de faire intervenirà travers le Lab:

• des entreprises (start-ups innovantes, grands groupes,etc.) de secteurs variés
• des laboratoires de recherche ethnographiques, technologiques…

exposant des retours d’expérience ou des études sur par exemple:

• Succès ou échecs de produits
• Pratiques d’innovation (processus, outils…)
• Utilisation d’une technologie de pointe

Facteur Clé de Succès #5: Définir les processus et outils d’inspiration, idéation et expérimentation

Il est nécessaire de structurer une démarche d’innovation et mettre à disposition une boîte à outils aux acteurs du Lab.

Lors de nos missions, nous nous apercevons que les processus précédant la constitution du brief Produit sont rarement respectés voire non documentés.

Il s’agit de compléter les processus existants dans les phases amont i.e. structurer les phases d’inspiration, d’idéation et d’expérimentation (boucles d’apprentissage type "Lean Startup"):

Voici quelques exemplesde ce qu’il est possible de mettre en place dans chacune de ces phases.

Inspiration et idéation

• Systématisation du partage de connaissance avec des intervenants internes et externes via, par exemple, des Brown Bag Lunch au sein du Lab
• Animation régulière de séances d’idéation par des experts en créativité
• Crowndsourcing d’idées venant de l’extérieur de l’entreprise voire mise en place d’une plateforme de co-création comme celle de P&G "Connect + Develop"
• Hackathons internes
• Sanctuarisation du temps consacré à la découverte des besoins de ses clients (aussi appelé "getting out of the building" par Steve Blank dans sa méthode "customer developpment")

Expérimentation

• Interactions avec des early adopters sur la base de prototypes amont
• Boucles d’apprentissage rapides permettant d’éviter d’investir beaucoup d’argent et de temps dans un projet ‘titanic’ qui ne rencontre finalement pas ses utilisateurs (plus d’informations sur le sujet dans notre article «Lean Startup : comment recueillir l'avis des utilisateurs ?»)
• Comité de pilotage de la stratégie Produit basé sur l’estimation de l’appétence clients des PoC

Conclusion

Nous avons décidé dans cet article de mettre en lumière les 5 facteurs clés de succès de la mise en place d’un Lab que nous considérons comme essentiels. Il y en en a en réalité beaucoup d’autres tels que la culture de l’entreprise (et en particulier son appétence au risque), la prise en compte de l’historique de l’entreprise en termes de mise en place de démarche d’innovation, la juste répartition des rôles et responsabilité avec les autres entités de l’organisation impliquée dans la création de produits, le support du top management, le choix des premiers produits à incuber, etc.

En conclusion, les success stories de certains Labs à l’instar du Google X Lab nous montrent que ce type de démarche peut être une réponse adaptée à certaines frustrations internes mais sa mise en place nécessite d’anticiper une multitude de challenges organisationnels.