Après les transformations Agile, les organisations éprouvent le besoin d’aller plus loin et se tournent désormais vers les transformations Produit. Impliquant des changements profonds, ces efforts sont souvent sous-estimés par le top management. Quels sont les pré-requis à une bonne transformation Produit ? Comment la mener et quels sont les points d’attention à surveiller ? Retour sur 10 ans d’apprentissage chez Thiga.
🤔 Définir le réel enjeu de la transformation
🌍 Collaborer avec l’ensemble de l’entreprise
👥 Adresser toutes les strates de l’entreprise
🌊 Aborder la transformation comme un mouvement perpétuel
🎯 Se fixer des objectifs ambitieux et réalistes
⚓️ Ancrer les principes plus que les processus
💬 Communiquer, encore et toujours
🗺️ Avoir un plan d’internalisation des compétences
🙋♂️ Savoir s’entourer d’experts
87 %. C’est la proportion de dirigeants estimant que la transformation digitale est vitale pour la pérennité de leur entreprise selon une étude Gartner. Si les produits digitaux sont partout, leur conception et leur développement demandent des savoir-faire spécifiques et une organisation à même de relever un défi, celui du Product Management.
Nombreuses sont les entreprises historiques telles qu’Habitat ou Go Sport qui n’ont pas su se réinventer et pour lesquelles le digital a été fatal. Si bien que la question n’est plus “doit-on y aller ?” mais “comment y aller de manière efficace et pertinente ?” Car se transformer n’est pas un long fleuve tranquille et certains s’y sont perdus.
Cela fait désormais 10 ans que chez Thiga nous participons aux transformations Produit de nos clients avec de grands groupes comme Decathlon ou L’Oréal, mais aussi de plus petits acteurs reconnus sur leur marché tels qu’Aristid ou Manutan. Au travers de ces expériences, nous avons constaté un ensemble de facteurs clés permettant d’opérer efficacement ces transformations et il était temps pour nous de vous les partager.
🤔 Définir le réel enjeu de la transformation
Si les organisations ressentent une nécessité à se transformer, c’est parce que le contexte a changé et qu’elles ne peuvent plus continuer à opérer comme avant. Désormais, les produits digitaux sont partout dans les entreprises et leur impact business est de plus en plus important. Les plus visibles permettent de fournir aux clients des expériences sans cesse plus qualitatives en offrant de nouveaux services et/ou de nouveaux “touchpoints” au service de l’omnicanalité. D’autres, moins visibles, sont en support du business et amènent une plus grande efficacité, des réductions de coûts et facilitent la vie des employés. Qu’importe leur nature, tous participent au business de l’entreprise et sont de vrais leviers de profitabilité.
Hélas, le mode d'organisation traditionnel, encore adopté par la plupart des entreprises, n'est pas structuré pour intégrer au mieux la tech et ses spécificités. Avec un silotage fort entraînant une prise de décision complexe et lente, ces entreprises ne sont pas prêtes à affronter un écosystème véloce où l’innovation, la proactivité et l’excellence d’exécution sont nécessaires pour survivre. C’est à cet enjeu que la transformation Produit s’attaque, dans le but final de développer efficacement et de manière responsable des produits digitaux à fort impact utilisateur et business.
Les motivations à entamer un tel changement diffèrent selon la place que prennent les produits digitaux dans le business. Deux types d’organisation se distinguent :
- Celles dont le produit digital est au cœur de la proposition de valeur et dont la Tech fait partie de l’ADN, celui qui génère du business comme Uber, Amazon, Microsoft ou Salesforce. Ces organisations ont un besoin vital d’exceller dans le produit. Bien que le niveau de maturité soit en général bon, elles peuvent avoir encore des axes d’amélioration comme le passage d’une culture Sales-Led à une culture Product-Led, notamment pour les SaaS B2B.
- Celles dont les produits digitaux contribuent à servir un business physique et qui ont dû intégrer la Tech dans leur organisation comme La Poste, Auchan, Europcar ou Chanel. Pour ces organisations, le digital s’inscrit dans un flux de valeur plus traditionnel et la place des produits digitaux est souvent perçue comme moins stratégique. La transformation doit être initiée par une prise de conscience de leur importance en les reconnectant à la stratégie business de l’entreprise.
Renaud Chevalier, Partner chez Thiga et spécialiste en transformation, nous explique pourquoi elles s’imposent aux entreprises : “Les organisations sont trop silotées. On a mis plein de gens pour faire le liant entre les équipes dans le but d’appliquer une stratégie d’entreprise. Tout cela coûte cher, n’est pas très efficace et, au final, ça ne marche pas dans un monde où la capacité et la rapidité d’adaptation sont primordiales. C’est l’un des enjeux phares des transformations Produit qui vont bien au-delà des simples produits digitaux en adressant notamment la question organisationnelle via les flux de valeur.”
Si vous pensez que votre transformation se limite à offrir des postes de Chief Product Officer, Head of Product ou Product Manager, sachez qu’elle est vouée à l’échec. Au contraire, si au moment de convaincre l’organisation de se lancer dans l’aventure, vous arrivez à la relier à un impact business, alors vous êtes sur de bons rails.
🌍 Collaborer avec l’ensemble de l’entreprise
Le Product Management à l’échelle de l’entreprise nécessite un terreau fertile allant bien au-delà des équipes Produit. Le changement demande la mobilisation de différents domaines de l’entreprise, notamment :
- L’IT : une équipe Produit mature a une capacité à délivrer rapidement de la valeur. Cela passe par la réduction du Time-To-Market et l'élévation des standards de qualité attendus, tirant des sujets tels que le “Move to Cloud”, l’observabilité, le release management ou la CI/CD.
- La business architecture : une équipe Produit mature a un bon niveau d'autonomie sur son périmètre. Cela passe par un découpage pertinent des équipes, adapté à la stratégie de l’entreprise et capable d’évoluer avec elle.
- La gouvernance et la finance : une équipe Produit mature sait s’adapter et innover en continu. Cela demande de la flexibilité aux processus de gouvernance et de gestion budgétaire souvent lourds, rigides et prudents.
- Les équipes métier et business (et les équipes de vente) : une équipe Produit mature décide de sa roadmap car c’est elle qui a la vision globale du produit, aussi bien Business que Tech. Cependant, le métier et le business doivent être des contributeurs actifs de la stratégie Produit et donc de la roadmap.
- Les ressources humaines : une équipe Produit mature est composée de talents spécifiques. Cela demande des efforts d’alignement sur les fiches de poste, une capacité à recruter les bons profils et une volonté d’internaliser ces compétences (Produit, Design et Tech).
Chez L’Oréal, pour adresser cette pluralité de domaines impactés, nous avons créé une core team composée d’experts de la finance, des ressources humaines et de l’architecture d'entreprise (entre autres) pour avoir une vision 360 et limiter les angles morts. Avec des relais identifiés et acculturés sur chaque domaine, les réponses apportées par la transformation sont plus pertinentes et toutes incarnées par un expert.
👥 Adresser toutes les strates de l’entreprise
John Cutler, ex-Product Evangelist chez Amplitude, disait récemment qu’une transformation “a besoin d’une couverture top-down et d’un empowerment bottom-up”. Chaque niveau doit apporter sa pierre à l’édifice dans la montée en maturité de l’organisation.
Le top management joue un rôle de sponsor capable d’ouvrir des portes et d’influer pour embarquer d’autres départements. Pour y arriver, il doit être acculturé et bien connecté aux enjeux et conditions nécessaires pour rendre efficace l’organisation Produit. Il doit aussi envoyer des messages forts aux éléments moteurs de la transformation, notamment ceux qui font des efforts et prennent des risques en les valorisant. Même si cela constitue une motivation extrinsèque, elle a le mérite de créer une dynamique bénéfique pour tous. Sans adresser correctement le top management, on se retrouve avec des équipes bridées par la lourdeur et les silos de l’entreprise.
Le middle management joue un rôle de “servant leadership” au profit des équipes Produit et de leur montée en compétences. Au revoir le “command and control”, l’heure est à la confiance et au soutien ! Beaucoup de mentoring leur est demandé pour aider leurs équipes à débloquer les obstacles qu’elles rencontrent. Pour le pape du Produit Marty Cagan, “il est normal pour des managers de premier niveau d’avoir besoin de passer jusqu’à 80% de leur temps sur du staffing et du coaching”. Ce changement de posture n’est pas forcément évident, d’où l’importance de bien recruter ou accompagner ces personnes dans le changement de posture. Sans adresser correctement le middle management, on se retrouve avec des équipes bridées par un manque d’autonomie et une montée en compétences qui se fait dans la douleur.
Les équipes Produit sont plus autonomes. Elles doivent sortir du rôle de simples exécutantes et être conscientes de leur responsabilité sur l’impact qu’elles délivrent. Le coaching d’équipes peut aider à appréhender cette nouvelle responsabilité et surtout accompagner les équipes dans la mise en place de nouvelles pratiques et d’une nouvelle manière de penser. Sans adresser correctement les équipes Produit, on se retrouve avec des équipes bridées par leur incapacité à être impactantes dans leur prises de décisions et leur delivery.
Pour adresser ces trois niveaux, trois éléments peuvent être essentiels :
- Des sessions d’acculturation pour faciliter l’alignement de tous sur ce que doit être l’organisation de demain. Des programmes d’acculturation peuvent être personnalisés au contexte de l’entreprise, comme ce que nous avons mis en place pour Chanel avec des webinars et des podcasts internes notamment.
- Des formations pour accélérer la montée en compétences des personnes en leur donnant des éléments de réflexion et des pistes activables d’amélioration. La formation ne concerne pas que les équipes Produit mais peut aussi s’avérer intéressante pour les rôles de Product Leaders, surtout s’ils ne viennent pas du Produit.
- Du coaching pour fournir une aide personnalisée dans l’adaptation au contexte propre du Produit, ses problématiques et son écosystème.
Combinés, ces trois éléments permettent d’avancer rapidement sur la montée en maturité de l’organisation.
Pour aller plus loin : téléchargez gratuitement notre livre Les organisations orientées Produit
🌊 Aborder la transformation comme un mouvement perpétuel
Gérer une transformation comme un projet avec un début, un milieu et une fin est illusoire. Toute entreprise est forcée de s’adapter à son environnement pour survivre. Dans l’écosystème actuel, les changements sont réguliers et imprévisibles, c’est ce qu’on appelle un monde “VUCA” pour Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity. Dans un tel contexte, est-il raisonnable de penser que l’organisation sera figée et arrêtera d'évoluer à un moment donné ? Vous vous en doutez, la réponse est “non”.
Google, Netflix ou Spotify font-ils du Product Management comme ils en faisaient il y a cinq ans ? Là aussi, la réponse est “non”. Qu’importe son degré de maturité, l’organisation se doit d’être sans cesse dans une démarche d’amélioration continue pour permettre à l’entreprise de s’adapter, se réinventer et innover pour faire partie des meilleurs de la classe sur son marché.
La transformation doit être vue comme un mouvement perpétuel. C’est un plan qui se construit en continu et s’auto-nourrit au fil d’ambitions grandissantes.
Mais au-delà de cet idéal en perpétuelle évolution, il existe d’autres risques à mener une transformation comme un projet :
- Perdre le sens de la transformation et ne se concentrer que sur des processus à mettre en place. C’est le syndrôme de la “case à cocher”. Ce comportement provoque généralement plus de résistance au changement et une plus grande difficulté à réagir à l’arrivée d’un nouvel élément de contexte.
- Céder à la facilité d’imposer des frameworks sur étagère. Les organisations sont uniques et tout framework contient son lot d’adaptations plus ou moins importantes pour correspondre à cette unicité. Imposer un framework “by the book” ne fonctionne pas.
- Privilégier la contrainte temps à la qualité du changement. La conduite du changement est alors sous-estimée et traitée de manière court-termiste, avec le strict minimum permettant de répondre au cahier des charges. C’est alors un château de cartes qui est construit.
- Ne pas anticiper la suite et l’importance de continuellement se réinventer. Traiter le sujet comme un projet peut amener à un budget non pérennisé de montée en compétences (formation et coaching notamment), en considérant être arrivé à destination alors que ce n’est que le début d’une nouvelle étape.
Renaud Chevalier se confie sur son approche itérative des transformations en travaillant par “capabilities” : “À la Poste, nous l’adressons par ‘capability’. On est parti de radars d’auto-évaluation des équipes. On se focalise sur quatre capabilities maximum et, en fin de trimestre, on regarde si on a amélioré ou pas ces capabilities. Avoir des plans sur deux ou trois ans est totalement illusoire.”
La transformation doit être vue comme un mouvement perpétuel. C’est un plan qui se construit en continu et s’auto-nourrit au fil d’ambitions grandissantes. “Sky is the limit” comme disent les Anglais.
🎯 Se fixer des objectifs ambitieux et réalistes
“Rome ne s’est pas faite en un jour”. Une transformation Produit non plus. Être ambitieux en voulant s’inspirer des startups/scale up, c’est bien ! Être réaliste en étant conscient du niveau de maturité actuel de l’organisation et de ses contraintes propres liées à son marché, son organisation ou la nature de ses produits, c’est mieux….
Vouloir mettre en place des OKR, c’est bien. Mais la data est-elle accessible ? Le management est-il capable de laisser la roadmap dans la main des équipes ? Ces dernières sont-elles prêtes à endosser cette responsabilité ?
Vouloir faire de la discovery c’est bien. Mais les équipes ont-elles accès facilement aux utilisateurs ? Ont-elles accès à la donnée ? Envisagent-elles sérieusement plusieurs solutions pour un même problème ? Les testent-elles rapidement ? Ont-elles la main pour dire stop à une opportunité si le résultat de la discovery montre un besoin peu pertinent ?
Vouloir livrer en continu c’est bien. Mais la stack technique le permet-elle ? A-t-on de fortes dépendances avec d’autres équipes ? Y a-t-il une chaîne CI/CD robuste ? Existe-t-il des tests de non régression automatisés ? Comment sont remontés et gérés les incidents de production ?
Clément Schrepfer, consultant chez Thiga, nous raconte comment il a procédé lors de sa mission pour Citeo : “Après une phase d’immersion, nous avons évalué la maturité de l’organisation via notre framework basé sur les vingt principes d’une organisation Produit. Après avoir présenté le résultat à notre client, nous avons construit avec lui une trajectoire de transformation, en prenant aussi en compte les pré-requis et les potentiels impacts associés mais aussi en identifiant les plus gros leviers d’amélioration. Ce travail a permis de bien embarquer les équipes et de nous aligner sur les bonnes priorités”.
⚓️ Ancrer les principes plus que les processus
Transformer c’est changer les réflexes d’une entreprise. Imposer des frameworks, de nouveaux processus ou de nouvelles pratiques, est-ce impactant ? Peut-être. Est-ce pérenne ? J’en doute.
Agir comme un ayatollah du processus, sans expliquer les principes sous-jacents, ne rend pas l’organisation autonome.
Les processus servent à avoir des garde-fous pour être efficace en ne reproduisant pas une erreur. L’intention est bonne. Le problème intervient quand la finalité devient le respect du processus et que les collaborateurs ne savent plus prendre du recul lorsque ce dernier devient obsolète.
Pour instaurer la culture Produit, plutôt que d’appliquer certaines pratiques ou méthodologies “by the book”, il faut ancrer six principes forts :
- Adopter une démarche “user centric”. C’est en s’intéressant à l’utilisateur et à ses problèmes que l’on trouve les solutions les plus à même de générer de l’engagement et donc, plus ou moins directement, du business.
- Être focus. Se concentrer stratégiquement sur peu de sujets, mais les plus importants permet de maximiser l’impact utilisateur et business.
- Faire de la mesure de l’impact notre boussole. Le pilotage par la valeur est un vrai changement culturel. Se poser continuellement la question du ROI pour prioriser ou adapter son plan peut paraître comme du bon sens, mais la gestion de projet traditionnelle n'a pas ce réflexe de mesure orienté sur l'impact.
- Encourager la prise de risque et l’expérimentation. Ces éléments sont clés pour trouver des solutions innovantes à même de se distinguer de la concurrence.
- Donner de l’autonomie et responsabiliser les équipes. Ainsi, cela permet de donner du sens aux équipes et de les encourager à entreprendre dans un cadre défini en amont.
- Collaborer efficacement. Une bonne intégration de toutes les expertises et de tous les points de vue permet de développer plus rapidement des solutions plus pertinentes.
Certains de ces principes sont communs à l’Agilité et il n’y a rien d’anormal, au contraire. Agilité et Produit partagent les mêmes valeurs.
Marty Cagan écrit dans son livre “Transformed” que “si vous comprenez les premiers principes du Product Operating Model, vous pouvez rapidement juger si un nouveau processus, une nouvelle technique ou un nouveau rôle est utile ou nocif”. Agir comme un ayatollah du processus, sans expliquer les principes sous-jacents, ne rend pas l’organisation autonome et capable de s’adapter intelligemment à des changements de contexte.
💬 Communiquer, encore et toujours
Une transformation doit avoir une vraie stratégie de communication, avec trois principaux objectifs :
- S’assurer du soutien du top management et des parties prenantes. Avec concision et clarté, donner de la visibilité sur l’avancement permet de pérenniser les investissements faits sur la transformation. Garder la confiance et une relation avec le top management permet aussi d’ouvrir des portes et d’influer sur d’autres départements.
- Acculturer un plus grand nombre avec un moindre effort. Les moins concernés peuvent se sentir en marge. Avoir des sessions d’acculturation généralistes sur les objectifs et les initiatives de la transformation donne au plus grand nombre une compréhension globale nécessaire le jour où elle les impacte.
- Entretenir une dynamique continue. À moins d’y mettre d’énormes moyens, il est impossible d’accompagner l’ensemble des équipes Produit. Bien communiquer sur les impacts constatés de la transformation et les tenir informés de l’avancement permet de susciter chez eux l’envie de changer, en capitalisant aussi sur les expériences des autres. Il est aussi nécessaire de créer des espaces d’échanges entre pairs, notamment au travers des communautés de pratiques, véritables leviers pour faire monter en compétence l’organisation.
La communication peut se limiter aux résultats et à l’impact qu’on a eu, mais parler de la manière dont on les a eu est une partie trop sous-estimée selon moi qui participe à l’acculturation globale et montre la voie à ceux qui veulent progresser.
Toute cette communication doit être véritablement vue comme du marketing de transformation avec l’importance que cela implique. Avoir une stratégie de communication pertinente et adaptée à son audience est fondamental pour garder un engouement intact et un climat propice.
🗺️ Avoir un plan d’internalisation des compétences
Internaliser les compétences clés doit être une priorité. Certes, externaliser offre une flexibilité budgétaire. Mais si l’entreprise n’est pas prête à investir sur le recrutement de certains profils, c’est qu’elle ne croit finalement qu’à moitié à la transformation. L’investissement peut se faire de manière progressive mais cela doit être une ambition. Quatre profils sont à internaliser en priorité :
- Des Product Leaders capables de participer à l’évangélisation globale et mentorer les équipes Produit.
- Des Product Managers agissant comme de vrais PMs à même de challenger une roadmap, mener des phases de discovery et sachant manier la data pour prendre des décisions
- Des Product Designers imprégnés de la culture Produit et n’étant pas vu comme de simples créateurs de maquettes
- Des Tech Leads et développeurs plaçant la qualité et l’impact au cœur de leurs décisions.
Ces profils doivent avoir conscience qu’ils évoluent dans un contexte peu mature. Les nouveaux profils, plus seniors, doivent alors servir de relais pour évangéliser le reste de l’organisation non familière avec le Product Management.
Pour pérenniser l'organisation et l’aider dans sa quête perpétuelle d’excellence, il est intéressant de compléter les organisations avec des profils Ops (Product Ops, Design Ops, Tech Ops).
🙋♂️ Savoir s’entourer d’experts
Chez Thiga, nous pensons que la transformation doit être menée et incarnée par un leader interne pour appuyer les messages, partager son réseau et envoyer le signal d’un changement parti pour durer. Pour compléter cette connaissance de l’environnement, il nous paraît important de s’appuyer sur d’experts en transformation Produit.
Transformer, c’est amener l’excellence Produit dans l’entreprise. Avoir expérimenté le Product Management permet d’en parler concrètement, avec conviction et créer une forte empathie avec les opérationnels. “Le messager est souvent aussi important que le message” a-t-on l’habitude de dire. Avoir cette légitimité et apporter une vision du marché différente de celle que l’entreprise connaît est primordial et pas évident à avoir en interne.
💪 Faire preuve de résilience
“Transformation is hard” est le titre du talk de Christian Idiodi, Partner chez Silicon Valley Product Group, lors de la dernière LPC et nous ne pouvons qu’appuyer ce message. De par la complexité du sujet et la multitude d’intervenants, pas toujours tous convaincus au départ par le besoin de changer, il est essentiel de faire preuve de résilience.
Transformer peut ressembler à du jardinage. Au début, on plante des graines, puis on arrose pendant des jours sans voir d’évolution. Puis un jour, les premières tiges apparaissent, puis les premières feuilles et tout s’accélère.
Alors qu’il est possible d’avoir un impact au niveau d’une personne ou d’une équipe en quelques semaines, avoir un impact au niveau d’une organisation peut prendre des mois et certains peuvent se sentir découragés par cet impact au temps long. Certaines digues mettent plus de temps à sauter que d’autres mais lorsqu’elles sautent, l’impact n’en est que multiplié ce qui apporte une réelle récompense à tous ces efforts déployés. Cela demande une forte dose de résilience.
Mener une transformation est complexe, mais c’est une étape fondamentale pour faciliter l’entrée de l’organisation dans un monde où la performance de l’entreprise est intimement liée à celle de ses produits digitaux. L’histoire est en marche, à vous maintenant de sauter dans le bon wagon.
