Si les lancements de produits échouent, ce n’est souvent pas à cause du produit en lui-même, mais parce que les équipes Produit, Marketing et Sales ne sont pas assez alignées. Trop d’idées d’incompréhension subsistent sur le rôle des uns et des autres , menant à des ciblages flous, des arguments mal construits et des objections mal gérées. Résultat : un produit mal vendu et sous-exploité. Hortense Bouzoud, directrice des équipes Product Marketing chez Thiga, donne dans cet article les 6 erreurs les plus courantes qui sabotent vos lancements.
Une fois leur travail terminé, les équipes Produit ont tendance à passer complètement le relais aux équipes marketing et commerciales. Après tout, c’est leur travail de vendre ! Et bien si c’est ce que vous pensez, laissez-moi vous dire que vous faites fausse route. Trop souvent les équipes Produit partent du principe que leur rôle ne concerne que la livraison de fonctionnalités, et que le Marketing et Sales peuvent s’occuper de la stratégie de lancement en autonomie. Pourtant, vous avez aussi votre rôle à jouer ! Voici six préjugés trop courants sur les équipes commerciales qui condamnent vos lancements de produits à l’échec.
Idée reçue n°1 : C’est le Marketing qui s’occupe du lancement
Alors, on ne vous dit pas que c’est faux, c’est surtout un peu simpliste. On pense souvent que le Marketing pourra définir un plan de lancement en toute autonomie. Bien entendu, l’équipe marketing est en grande partie responsable de la coordination et de l'exécution d’un lancement : définition des messages, création de landing pages, création des visuels pour les campagnes d’acquisition, pilotage des-dites campagnes, relations presse… Le Marketing doit intégrer les initiatives de lancement Produit dans son plan d’ensemble.
Mais l’une des difficultés régulièrement rencontrée par l’équipe marketing est l’identification des points sur lesquels ils doivent mettre de l’effort, et à quel moment le faire. La solution, c’est de leur donner de la visibilité sur les impacts business attendus par les développements prévus : cela leur permettra d’identifier ceux qui vont mériter un effort de communication. Vous l’avez compris : une roadmap Produit claire est donc le point de départ essentiel d’un plan de lancement ! C’est un livrable que l’équipe Marketing doit pouvoir s’approprier.
Mon conseil : En tant que Product Manager, lorsque vous adressez un nouveau besoin utilisateur, connaître l’impact business pour votre entreprise à travers ce développement devrait être une condition sine qua non à sa priorisation (ou non) dans votre roadmap. Ces objectifs – adoption, rétention, acquisition de nouveaux clients, upsell, etc. – doivent être clairement communiqués à l’ensemble des parties prenantes, pour qu’ils puissent anticiper les efforts à fournir de leur côté et définir les plans d’action adéquats !
Au-delà de la roadmap, il faut garder un contact régulier avec l’équipe et leur donner de la visibilité sur l’avancée des développements produits et l’atteinte ou non des résultats attendus, notamment lors de bêta test, pour leur permettre d’anticiper plus finement les actions à mener. C’est en fonction de la maturité des développements que l’équipe Marketing pourra définir la temporalité et l’investissement pour communiquer sur la valeur existante compte tenu de la confiance dans la proposition de valeur. Le Go-To-Market commence dès la stratégie Produit !
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Idée reçue n°2 : Les commerciaux savent quels prospects cibler en priorité
Il est vrai que l’expertise des équipes Sales consiste avant tout en l'identification des bons interlocuteurs au sein d’une entreprise et dans l’art de négocier avec eux ensuite. Cela ne signifie pas qu’ils ont, dès le départ, une vision claire des segments à adresser pour un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité !
Trop souvent, l’équipe Produit développe une feature, la teste en bêta, et lorsqu’elle obtient des retours positifs, s’attend à ce que les commerciaux la valorise auprès de tous les clients Or, tous les clients n’ont pas les mêmes besoins ! Sans une discussion en amont sur les intentions stratégiques du produit – pourquoi ce développement ? Pour répondre à quel besoin ? À destination de quel type d’entreprise ou de profil utilisateur ? – les commerciaux risquent de se retrouver avec une offre qu’ils ne savent pas précisément à qui adresser. Ce n’est pas leur rôle de déduire seuls une stratégie de ciblage en extrapolant à partir d’une explication technique.
Mon conseil : La cible d’un lancement, à l’image de son objectif, doit être adressé collectivement en amont de la roadmap Produit : Quel segment sur le marché ? Quel profil client associé ? En B2B cela nécessite par exemple de définir les typologies d’entreprises que vous devez servir (taille, secteur…) et les profils d’acheteur associés. En B2C, cela peut être par exemple un segment géographique, une tranche d’âge,... ou un persona type.
Ces questions sont essentielles pour clarifier l’impact business d’une opportunité, et il ne faut pas hésiter à réaliser un travail de recherche complémentaire sur le marché (taille, concurrence) et les clients (besoins, propension à payer) pour mieux évaluer l’opportunité si cela est nécessaire et s’assurer qu’il y a réellement un potentiel business. Car tous les clients ne se ressemblent pas !
Idée reçue n°3 : Le Marketing saura naturellement comment positionner et valoriser votre produit
Si la responsabilité du Marketing est notamment de définir le positionnement et créer des messages pour valoriser les offres digitales de l’entreprise, mieux vaut éviter que ces éléments soient sortis du chapeau ! Un travail de positionnement n’est pas un travail créatif. Il faut se confronter aux véritables besoins des clients pour être pertinent, sinon les équipes risquent d’être à côté de la plaque.
Un bon positionnement répond à cette question : en quoi mon produit répond mieux que les alternatives actuelles au problème identifié de mon client ? La connaissance des alternatives est un point essentiel ! Sur un produit existant, l’équipe marketing peut facilement centraliser les feedbacks des clients et identifier les alternatives actuelles. Ainsi, elle peut redéfinir le positionnement en identifiant ce qui fait que votre offre est unique.
En revanche, si on parle d’une nouvelle proposition de valeur, il y a de fortes chances que le Marketing soit un peu démuni, notamment concernant les alternatives existantes sur le marché. Et vous aurez sans doute plus de billes qu’eux à ce sujet.
Mon conseil : L’identification des alternatives est un exercice essentiel dans la Discovery Produit pour vous assurez que vous apporterez effectivement de la valeur à vos cibles. Les apprentissages de cette recherche permettent de définir le positionnement attendu du nouveau produit ou de la nouvelle fonctionnalité sur laquelle vous travaillez. Ce travail doit guider la conception de la solution, et non être fait a posteriori !
D’ailleurs, dans la méthode FOCUSED de Discovery Discipline, cela correspond à l’étape du Claim : on définit une promesse avant d’avancer dans la définition concrète de la solution. C’est le moment idéal pour intégrer l’équipe Marketing dans vos réflexions et leur donner de la visibilité sur vos avancées. Ils pourront commencer à travailler de leur côté sur les messages qui pour valoriser votre produit, pendant que vous avancez sur la conception de la solution !
Idée reçue n°4 : Les commerciaux maîtrisent les tendances du marché
Amis commerciaux, pas la peine de vous énerver ! Je ne dis pas que vous ne comprenez rien au marché, loin de là ! Cela dit, je pense qu'il ne faut pas présumer que les équipes commerciales ont une bonne vision du marché. On a tendance à croire, parce que leur métier consiste à discuter quotidiennement avec des prospects qu’ils vont connaître les tendances qui se produisent dans leur secteur. Au contraire !
Échangeant uniquement avec des leads déjà engagés compte tenu des tendances sur laquelle l’entreprise aura communiqué (donc celle déjà identifiées). Ils seront naturellement dans un biais de confirmation, et pourront difficilement identifier de nouvelles tendances.
Mon conseil : Il est essentiel de former l’équipe commerciale sur les dynamiques du marché et d’identifier avec eux comment les utiliser pour adapter leur discours. C’est ce qui permettra de vendre plus efficacement la proposition de valeur de l’entreprise. Ce travail d’identification des tendances nécessite des ressources, notamment en temps. Il ne repose pas nécessairement sur une personne dans l’entreprise, au contraire !
Il est utile d’en faire un sujet de discussion, avec à la fois des représentants du leadership (notamment le CEO), des membres de l’équipes Marketing qui peuvent mener des études ad hoc et récupérer des insights des canaux d’acquisition (l’analyse SEO et les réseaux sociaux sont par exemple de très bons outils pour identifier de nouvelles tendances), ainsi que des interviews de clients, qui peuvent être portées par l’équipe Produit dans le cadre de Discovery, comme par des équipes en charge du Support ou de l’Account Management quand elles existent..
Idée reçue n°5 : un lancement produit, ça passe ou ça casse
Vous avez suivi tous nos conseils précédents. Vous avez monté une stratégie Produit solide où chaque initiative est rattachée à un impact business clair et une cible bien définie. Un positionnement a été défini, ce qui a permis à l’équipe Marketing de travailler ses messages et son plan d’action. Tout est prêt pour le lancement, les campagnes ont été lancées et là… Patatra. Les résultats ne sont pas au rendez-vous.
S’il est tentant de se dire que l’on a fait un mauvais pari, et qu’il faut passer à autre chose, il faut garder en tête une chose : la partie marketing d’un lancement ne manque pas d’inconnus, et à l’image d’un produit… Il faut aussi savoir expérimenter !
Mon conseil : Un message se crée en utilisant le vocabulaire des clients. Et il se teste ! Pour optimiser la définition de vos messages, il est essentiel d'intégrer les retours des bêta-testeurs. Commencez par les diffuser auprès d'un petit groupe cible, idéalement en 1:1, afin de recueillir des feedbacks détaillés. Cette approche permet d'ajuster et d'affiner vos communications avant un déploiement à plus grande échelle, assurant ainsi une meilleure résonance auprès de votre audience.. Si un message ne passe pas sur un canal, rien ne vous empêche d’en changer – le message, le canal, ou les deux. L’avantage en communication, c’est que lorsqu’une tentative échoue, la plupart du temps, personne ne s’en aperçoit. Alors autant tester autre chose : vous n’avez rien à perdre, et tout à gagner.
Idée reçue n°6 : les commerciaux savent toujours quoi répondre
Lancer un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité ne signifie pas automatiquement que les commerciaux sauront le vendre efficacement dès qu’ils feront face à des objections. Alors oui, les meilleurs d’entre eux sauront improviser, reformuler et trouver les bons angles d’attaque au fil des discussions avec les clients. Mais si l’on veut que l’ensemble d’une équipe commerciale soit performante et que cette compétence soit déployée à l’échelle, cela nécessite un investissement structuré.
Le métier de commercial étant très individuel, chacun développe ses propres réflexes et stratégies. Et sans forcément en faire spontanément profiter ses collègues. C’est là qu’intervient un besoin fort d’animation et d’intelligence collective pour capitaliser sur les meilleures pratiques et outiller tous les sales de manière cohérente. Cette mission peut relever du leadership commercial, d’un responsable Sales Enablement, ou être soutenue par un Product Marketing Manager lorsque l’entreprise ne dispose pas d’une ressource dédiée.
Mon conseil : Lorsque vous lancez un nouveau produit, aidez les commerciaux à anticiper les objections et à formuler des réponses adaptées en fonction des forces et des limites du produit ! Dans les entreprises les plus matures, les PM ou les PMM participent directement aux échanges avec certains clients, notamment en avant-vente, pour mieux comprendre les enjeux du terrain et ajuster les stratégies de positionnement. Ce travail collaboratif est indispensable : attendre des commerciaux qu’ils soient immédiatement opérationnels sur une nouvelle offre, sans accompagnement, c’est sous-estimer la complexité du cycle de vente et la nécessité de structurer la montée en compétence de l’équipe.
Vous l’avez compris : un lancement de Produit réussi ne commence pas au moment du lancement, mais bien en amont, dès la définition du produit et de sa stratégie. En tant qu’équipe Produit, ne sous-estimez pas votre rôle dans ce travail ! Vous devez vous assurer que les problèmes à résoudre et la proposition de valeur associée sont en cohérence avec la stratégie commerciale et marketing. Sinon, le risque est de se retrouver avec un produit difficile à vendre, et qui ne rencontre pas de succès commercial. Il est essentiel de s’assurer que chaque développement s’inscrit dans une vision claire, avec des objectifs business définis et un positionnement cohérent. Ainsi, le Go-To-Market devient un prolongement naturel de la stratégie Produit, et non une simple exécution de dernière minute.
Pour aller plus loin, découvre notre article sur la stratégie Go-To-Market !
