Trouver sa place de Leader Produit en grande entreprise est un réel défi. Et ça ne semble pas s’arranger avec le temps. Comme si les Product Leaders dans des grandes boîtes avaient atteint leur plafond de verre. Pour Romain Monclus, Directeur et expert en Organisation Produit chez Thiga, ce plafond n’est pas une fatalité. Dans cette tribune, il appelle les Product Leaders à retrouver de l’influence et donne trois clés pour sortir de la frustration et faire enfin avancer leur entreprise dans la bonne direction.
Le Product Management, c’est l’histoire d’une promesse non tenue. Il y a dix ans, la discipline est devenue le modèle à suivre pour créer de la valeur et accélérer la transformation digitale des entreprises. Les figures comme Marty Cagan, Martin Eriksson et Romain Pichler ont influencé une génération de Product Managers (dont je fais partie), promouvant une vision du rôle où le PM serait au cœur des décisions stratégiques. Une perspective enthousiasmante : celle d’avoir de l’impact, d’influencer la vision de l’entreprise et de la guider vers le succès.
Dix années sont passées. Les Product Managers d’hier sont devenus les Product Leaders d’aujourd’hui. Et la réalité est souvent bien différente de ce qu’on nous avait alors vendu. Le dernier baromètre LPC révèle d’ailleurs un niveau de frustration élevé chez les PMs et leurs leaders : la moitié d’entre eux voudraient avoir un rôle plus impactant, que ça soit dans leur entreprise actuelle ou dans une autre. Et quand on leur demande ce qu’ils aiment le moins dans leur travail, 41% évoquent les jeux politiques internes et les frictions avec d’autres équipes. Autant d’éléments qui transforment des projets évidents au premier abord en parcours du combattant.
Alors, que faire ? Accepter cette situation ? Certainement pas ! Il est temps de reprendre le contrôle pour gagner en impact !
Un cadeau empoisonné
Sur le papier, le job d’un CPO ou d’un VP Product est clair. Il faut construire et défendre une vision Produit inspirante, s’assurer que la roadmap et les priorités génèrent un impact tangible et structurer une équipe performante, capable de délivrer de la valeur. Plutôt tentant, n’est-ce pas ? En pratique, cela devient souvent un enfer. Chaque grande décision implique d’âpres négociations avec les autres directions. Le CPO doit jongler entre la Tech, le Marketing, le Business, la Finance…. chacun ayant évidemment ses propres priorités et contraintes.
Pour en savoir plus, télécharge le baromètre LPC 2024 !
Résultat, la vision initiale devient un patchwork de compromis, aux dépens de son sens. Les contraintes qui se multiplient émoussent les ambitions, atténuant l’impact. Et l’organisation ne fonctionne plus correctement, créant une frustration généralisée. Alors, comment arrêter de subir la situation et reprendre la main ? Je distingue trois stratégies pour commencer à faire preuve du leadership que le rôle de Product Leader exige.
Clarifiez votre portefeuille produit (aka votre “territoire”)
L’une des difficultés majeures rencontrées par les Product Leaders en grande entreprise est le flou autour de leur périmètre. Dans une startup, c’est simple : le produit est un service numérique bien défini. Mais dans un grand groupe, la notion de produit est beaucoup plus abstraite ! Prenons un exemple concret, celui d’une banque. Pour un PM, le produit est l’application mobile. Pour un banquier, c’est l’offre financière (prêts, épargne…). Et aux yeux d’un CTO, ce sont les systèmes technologiques qui permettent de faire fonctionner l’ensemble.
Dans une grande entreprise, le leadership Produit ne s’obtient pas d’un claquement de doigt
Ce flou rend les discussions difficiles et ralentit les décisions. Quand l’un parle produit, l’autre évoque l’offre tandis qu’un troisième pense plateforme. Ajoutez-y des filiales et des business units, et vous obtenez un joyeux bazar. Comment s’en sortir ?
💡Cartographiez votre périmètre : vous pouvez utiliser des outils comme le Value Stream Mapping, le CX Mapping ou encore le Core Domain Chart, en fonction de vos enjeux.
💡Alignez vos pairs CMO, CTO, et les autres divisions sur une vision Produit commune. Se poser la question “Que veut dire une bonne performance pour le Produit ?” est une bonne manière de commencer.
💡Mettez en place une gouvernance sur votre périmètre pour ré-aligner vos parties prenantes autours d’enjeux communs en cours de route.
Tant que vous n’aurez pas délimité votre territoire et trouvé des points d’entente avec les parties prenantes, vous continuerez à plafonner.
Acceptez de ne pas être au centre de tout, et jouez collectif
Revenons un instant sur les chiffres révélés par le baromètre LPC. Mon interprétation est simple : le plus gros frein à l’impact Produit est la politique interne et les tensions entre équipes. Ce qui n’empêche pas un grand nombre de Product Leaders, adoptant la mauvaise posture, de voir les autres départements comme des obstacles plutôt que comme des alliés. Dans une grande entreprise, le leadership Produit ne s’obtient pas d’un claquement de doigt. Vous pouvez décréter l’inverse autant de fois que vous le souhaitez, le pouvoir reste entre les mains des directions Sales, Marketing, Tech et Finance. Vous ne les ferez pas disparaître avec un framework magique.
Face à cette évidence pas forcément facile à avaler, il est nécessaire de prendre du recul :
💡 Acceptez la réalité : l’entreprise ne tourne pas autour du produit digital. Elle ne vous a pas attendu pour créer de la valeur.
💡 Identifiez les points où le produit digital s’insère dans la chaîne de valeur et trouvez des synergies avec les autres directions de département.
💡 Tirez le collectif vers le haut : votre impact ne doit pas se limiter à votre équipe de PM et de Designers. Aller chercher les sujets les plus stratégiques pour l’entreprise, et articulez votre vision Produit autour de ces enjeux.
Un bon Product Leader sait s’entourer et bâtir un réseau d’influence. Il travaille en binôme avec le CTO, le CMO, la Finance. Et en créant des points de convergence, il démolit les silos. À titre d’exemple, le modèle “4-in-the-box” adopté par Walmart, Carrefour, Accor ou Decathlon promeut une collaboration plus directe entre Produit, Tech, Marketing et Data.
Arrêtez d’être un évangéliste Produit et devenez un stratège communicant
Le dernier travers courant des Leaders Produit en grande entreprise est de trop se concentrer sur la culture Produit au détriment de la création de valeur. Se voyant uniquement comme des évangélistes, ils commettent le péché d’orgueil.
Alors oui, il faut évangéliser. Mais les dirigeants ne veulent pas juste entendre parler d’OKRs ou de Discovery. Ils veulent voir du business, des résultats, du concret. Ils souhaitent que vous racontiez une histoire impactante et alignée avec celle portée par vos pairs.
Quelles options s’offrent à vous ?
💡 Focalisez vous sur la valeur créée pour l’entreprise : les bénéfices apportés par votre produit sur le business doivent être très clairement démontrés.
💡 Maîtrisez les chiffres du business : structure de coûts, revenus, ROI – vous devez parler “argent” pour gagner en crédibilité auprès de la direction.
💡 Ayez une vision large : ne restez pas bloqué sur votre périmètre digital ! Intégrez toute la chaîne de valeur dans vos observations et votre réflexion. Et au passage, embarquez toutes les fonctions dans votre storytelling, qu’elles soient Business, Produit, Design, Data ou Dév.
Enfin, communiquez clairement et régulièrement vos résultats. Vous pouvez utiliser des instances comme les review trimestrielles pour le faire.
Récemment, j’ai observé une situation qui m’a marqué. Chez un client, l’équipe Produit s’est rendu compte que sa solution aurait plus d’impact en étant utilisée en interne plutôt que par les clients finaux. Remise en cause totale du positionnement ! Mais à la clé, une création de valeur décuplée.
En définitive, il est plus que temps de changer de posture. Le Product Management dans les grandes entreprises peut sembler se trouver dans une impasse, mais ce n’est pas une fatalité. Il faut simplement la jouer intelligemment. Soyez un acteur clé, pas un joueur isolé. Soyez stratégique et prenez les devants pour créer une dynamique collective ! Prenez les victoires une par une et servez-vous en pour souder l'organisation. Enfin, ne cherchez pas à faire du Produit une religion : utilisez-le plutôt comme levier de croissance. N’oubliez pas qu'un bon Product Leader ne construit pas seulement un produit digital. Il participe à la construction d’une entreprise qui réussit. Le plafond de verre existe, certes. Mais il peut être brisé. À vous de jouer !
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