Comment gérer sa croissance : les cas de Lengow et Box.net

Cette première édition de la Product Conference a proposé plusieurs interventions dans lesquelles courait en filigrane la problématique de la croissance : comment passer de l’idée générale d’un produit à la signature des premiers clients, mais aussi comment gérer le moment - rare - où tout bascule et où la croissance se fait exponentielle. Ce problème est crucial pour les entreprises B2C, dont le modèle économique dépend souvent d’une croissance précoce et rapide de la base utilisateur ; mais il se pose aussi en B2B, comme le prouvaient les conférences de Mickaël Froger et Florian Jourda.

Mickaël FROGER, CEO de Lengow : comment se positionner en acteur indispensable de l’écosystème

Mickaël Froger venait nous présenter l’histoire et les leçons tirées de son entreprise Lengow, une start-up aidant les entreprises souhaitant vendre en ligne à adapter leur catalogue à l’ensemble des diffuseurs du marché (comme Amazon ou Fnac.com).

Après un point rapide sur le début de sa carrière, marquée par un destin précoce “à l’américaine” (il fut recruté par le groupe M6 à peine son bac en poche, avant de faire son chemin dans le monde du web chez Europe2, RFM ou encore Leguide.com), Mickaël en vient à la fondation en 2009 de Lengow.

L’entreprise répond à un problème très spécifique, mais pourtant de plus en plus crucial à l’heure de l’explosion du e-commerce : chaque site de vente en ligne a en effet tendance à développer et imposer son propre format de données pour gérer les flux de produits, et une entreprise souhaitant vendre son catalogue chez plusieurs distributeurs doit nécessairement investir dans autant de développements pour rendre disponible ses produits.

Ce processus peut se révéler très coûteux, voire impossible pour des petits fabricants avec une expertise technique et un budget limités.

L’idée de Lengow consiste à développer une solution SaaS permettant aux marques d’importer leur catalogue de produits, qui sera ensuite converti et adapté automatiquement à tous les standards des distributeurs. Un seul flux sortant permet ainsi d’alimenter potentiellement des dizaines de marchands en ligne.

Comme tous les produits se positionnant en tant qu'“intermédiaire” entre d’autres acteurs, l’attractivité de Lengow était directement dépendante du nombre de flux compatibles. Tout l’enjeu consistait ainsi à séduire au plus vite un ou plusieurs gros acteurs de l’e-commerce, afin de pouvoir faire croître sa base de catalogue produit. Pour cela, les fondateurs de Lengow ont rapidement réussi à négocier avec Fnac.com un beta test de 3 mois, à la suite duquel la Fnac est devenu le premier gros client de la jeune start-up.

Aujourd’hui, Lengow indexe plus de 250 milliards de produits et vise notamment une expansion en Asie. Mais suite à cette très forte croissance du nombre de clients et du nombre de produits indexés, Lengow s’est construit un positionnement intéressant comme gestionnaire du catalogue produit. Logiquement, l’entreprise souhaite donc aujourd’hui basculer d’un modèle où elle joue un rôle de « maillon » sur la chaîne de distribution des produits en ligne pour devenir un centre auquel viennent se brancher les autres acteurs de l’écosystème : pour cela, les développeurs de Lengow développent une API qui doit permettre des intégrations plus poussées aussi bien avec les sites marchands (type Prestashop) qu’avec les systèmes d’information des vendeurs.

Ce changement d’approche s’accompagne également d’une évolution des pratiques de Product Management : jusqu’ici très piloté par la technique (puisque l’enjeu consiste à développer un maximum de connecteurs et à s’adapter au plus vite aux évolutions du marché), Lengow a mis en place un Product Manager / Product Owner depuis 2 ans et recruté récemment un Directeur Artistique.

Pour valider cette approche de “place de marché”, Lengow a également mis en place un système de Roadmap ouverte permettant aux marchands de voter en ligne pour les fonctionnalités demandées.

Cette conférence très intéressante appelle plusieurs conclusions :

• Des marchés immenses peuvent se nicher dans des positionnements qui semblent à première vue plutôt “de niche”, voire arides (ici la gestion et la conversion de catalogues produits).
• En B2B, il est inévitable que la roadmap produit soit très largement pilotée par les demandes de gros prospects ou de gros client, tant l’effet “réseau” est important.
• Pour croître, il faut au départ un peu de culot : ici, vendre un produit à peine en beta à un gros client et réussir par la suite à le convaincre de signer sur le long terme.

Florian Jourda, Advisor à Bayes Impact : comment Box a atteint une croissance exponentielle

L’autre conférence de cette journée m’ayant particulièrement marquée était proposée par Florian Jourda. Aujourd’hui partie prenante de Bayes Impact, celui-ci nous a surtout parlé de l’entreprise Box, qu’il a connu quasiment depuis sa fondation (il en était le 7e employé). Crée par Aaron Levie en 2006, l’entreprise était précurseur sur le marché de l’hébergement dans le cloud pour les consommateurs.  Cependant, son pré carré s’est vu bouleversé par l’arrivée de Dropbox, qui mettait non pas en avant la notion d’hébergement en ligne mais plutôt l’accent sur les fonctionnalités de synchronisation de PC à PC.

Le temps de pouvoir proposer un client de synchronisation compétitif, Box avait perdu une grande partie de ses parts de marché ; les dirigeants ont donc décidé un pivot vers l’entreprise, en devenant des experts des solutions de collaboration et de stockage Cloud pour le B2B (face notamment à Google, Microsoft, ou encore Citrix…). Ce pivot a permis à Box de retrouver une croissance exceptionnelle du chiffre d’affaire depuis 5 ans.

Après cette introduction, Florian a exposé les principes de management chez Box.net ayant permis d’absorber et de soutenir une telle croissance. En effet, la phase de croissance est toujours complexe pour une start-up, et nombreuses sont les entreprises à tuer tout esprit d’innovation et d’agilité en construisant une pyramide hiérarchique ou en normant brutalement des processus jusqu’ici “improvisés” ou plus libres.

J’en retiens, avant tout, des règles quant à l’état d’esprit du management :

• Valorisation des valeurs humaines dans le recrutement : Florian a donné l’exemple de nombreux salariés très brillants mais difficiles à gérer car trop sûrs d’avoir raison.
• Institution d’une mentalité d’abondance et non de rareté : les start-up en phases de croissance passent souvent d’une mentalité d’économie / de frugalité à une brutale abondance (d’opportunités, de ressource). L’idée chez Box était de considérer ces opportunités comme un moyen pour tout le monde de progresser.
• Positionnement du manager non pas comme un chef de projet mais comme une ressource qui doit se mettre au service de son équipe (« un leader doit s’obstiner à se rendre inutile », selon les mots de Florian).

Par ailleurs, si certaines règles de Product Management propres à Box semblent du bon sens (par exemple, faire en sorte qu’au moins deux personnes maîtrisent chaque aspect du produit pour éviter les phénomènes de “single point of failure”), d’autres sont en général peu ou mal appliquées dans les entreprises où j’ai pu travailler. L’importance de la documentation, par exemple : chez Box, tout doit être écrit et documenté, de la moindre discussion à la spécification technique. Même si toutes les équipes produits mettent en avant ce principe, on constate souvent en pratique de grosses pertes d’information.

Enfin, une règle qui me semble importante pour toutes les équipes se retrouvant face à de multiples opportunités et ayant les moyens financiers et humains d’en adresser plusieurs : le refus de la parallélisation. Selon Florian Jourda, l’objectif est toujours de finir le plus de choses, le plus vite possible, et non de lancer de multiples projets qui ne verront jamais de fin.