Après avoir eu la chance de participer à plusieurs lancements de produits à l’international au sein d’un grand groupe, j’ai ces derniers mois participé au lancement d’une start-up à l’international.
A l’inverse du grand groupe qui avait plusieurs produits digitaux, cette start-up propose aujourd’hui un unique produit: une plate-forme de crédits en ligne pour les particuliers. Autant dire qu’avec UN produit, l’entreprise avait à coeur de réussir son internationalisation.
Entre autres bonnes pratiques, vous trouverez ici 5 d’entre elles qui ont mené au succès de la phase de lancement à l’international.
1- Bien choisir son marché
Comme pour un premier lancement de produit, le choix du marché est tout aussi primordial pour démarrer à l’international. A mon arrivée dans le projet, l’équipe avait déjà réalisé un ensemble d’études: évaluation de la concurrence, valeur de l’offre de crédit proposée sur les différents marchés européens, potentiel du marché selon la cible, business plan… et ainsi jeté son dévolu sur l’Italie. Ce marché s’avère d’autant plus avantageux pour la start-up qu’elle y proposerait des taux d’intérêt bien plus bas que ses concurrents.
2- Avoir un nom qui s’exporte
Étant une fintech au nom bien français, la start-up a décidé d’opérer un changement à la “BlaBlaCar” lorsqu’ils avaient pris leur virage international. Il s’agit alors d’avoir un nom qui puisse traverser les frontières et qui véhicule toujours les valeurs de l’entreprise. Après plusieurs mois de recherche, la solution a été d’inventer un mot et de l’associer au crédit.
Stratégiquement parlant, le changement de marque allait se faire en plusieurs temps:
- démarrer en Italie avec un nouveau nom
- communiquer sur le changement de marque en France : Nouveau nom By l’Ancien nom
- asseoir la nouvelle identité en France après avoir rassuré les clients actuels.
3- Définir sa stratégie internationale
En s’étendant dans un nouveau pays, une start-up doit prendre des décisions qui vont aider à définir sa stratégie en tant que “Groupe”. Exporter le concept dans le nouveau pays via une unité dédiée sur place, ou centraliser l’effort au niveau du pays initial ? Faire du spécifique en s’adaptant complètement au marché cible ou adopter une stratégie basée sur le compromis des marchés ?
Dans le cas particulier de cette start-up où j’interviens, les fondateurs ont traité au cas par cas chacune des unités :
Marketing: le choix a été d’avoir une ligne directrice globale et de ne faire du spécifique que quand c’était indispensable, autant dire seulement lorsqu’il y avait une obligation légale. Ainsi, la stratégie globale se décide au siège et des représentants marketing (fraîchement recrutés) sont présents sur place en Italie.
Equipe IT et Finance: l’ensemble des développements et décisions financières sont restés la prérogative du siège en France. L’équipe est devenue internationale et gère les sujets par ordre de priorité des business owners. De cette manière la Roadmap est aussi internationale, et ne porte qu’exceptionnellement des sujets spécifiques à un pays.
Les pôles au contact des clients: l’ensemble des équipes gérant la transformation des prospects en clients a trouvé son équivalent dans l’unité du nouveau pays. L’équipe italienne possède ainsi ses propres services commercia, client et octroi de crédit.
4- Dédier une équipe au projet de lancement
Quand on a l’idée très ambitieuse de se lancer à l’international avec un nouveau site et un nouveau CRM en 5 mois, il est nécessaire d’en faire la priorité première de l’équipe IT voire de toute l’entreprise.
Cette conclusion semble évidente et pourtant nous n’y sommes arrivés qu’après avoir écopé d’un mois de retard lorsque les équipes de développement censées être dédiées au projet se retrouvaient submergées par des demandes pour la France.
Pour les libérer, il fallait embarquer l’ensemble des employés dans l’ambition de l’entreprise: ceux qui étaient directement impliqués afin qu’ils portent le projet et ceux qui ne l’étaient pas afin qu’ils soient patients et laissent de côté leurs problèmes à résoudre.
Ainsi en mode “Focus”, la 1ère version du produit a pu être livrée à temps.
5- Last but not least: être prêt à faire des concessions
Si un Product Owner doit souvent argumenter pour arriver à un MVP (Minimum Viable Product), essayez en plus d’argumenter avec les fondateurs d’une start-up à succès. Après 4 ans d'existence, et de multiples évolutions du produit, ils se souviennent plus de la rapidité avec laquelle ils avaient lancé leur produit que de ce qu’il contenait au départ. Il a donc fallu un temps d’ajustement pour les remettre dans l’état d’esprit qu’ils avaient pu avoir initialement: lancer le minimum pour qu’un prospect puisse faire une demande de crédit, et que cette demande puisse être traitée jusqu’à être financée.
Ce qui a définitivement aidé au lancement dans les temps a été la réactivité des business owner et leur capacité à prendre des décisions rapidement. Le scope définit au démarrage du projet a été revu plusieurs fois, et la version qui a été lancée correspond effectivement au minimum possible du produit.
BONUS : Se rappeler que l’administration n’est pas une start-up
Pour l’anecdote, le site web et le CRM étaient prêts à être lancés lorsque l’on a découvert que nous devions attendre la version papier d’une approbation de l’administration italienne. Finalement, il fallait bien compter l’administration comme un partenaire de notre réussite.
