Manque d’implication, manque de coordination, incohérence dans les évolutions produits… sont autant de problèmes qui peuvent survenir lorsque les objectifs de l’organisation ne sont pas compris par les équipes. La méthodologie OKR peut aider à résoudre ces travers.
Introduite pour la première fois par Peter Drucker dans les années 50 elle fut mise en place chez Intel dès les années 70, puis dès 1999 par Google qui a depuis systématisé cette approche en interne.
Cette méthode est simple en apparence (mais selon notre expérience nécessite plusieurs itérations avant d’être bien maîtrisée !). Elle a vocation à aligner les objectifs de l’entreprise du haut vers le bas (dans une logique de cascade), afin de s’assurer que les équipes évoluent avec le maximum d’autonomie mais dans une direction cohérente. Elle repose sur 2 piliers réajustés sur une base régulière :
- Des Objectifs ambitieux et inspirationnels (fixés annuellement) : par exemple “aller sur la lune !”
- Des Key Results, indicateurs chiffrés et bornés dans le temps (fixés trimestriellement) permettant d’apprécier la progression de l’équipe vers l’objectif auquel ils sont liés : par exemple pour notre objectif précédent, un KR pourrait être “avoir construit 3 réacteurs de la fusée”. On conseille 2 à 5 Key Result par Objectif.
La méthode OKR permet également d’apporter plus de transparence et d’autonomie dans l’organisation. En effet, elle invite l’ensemble des équipes à définir leurs propres OKR sur la base de ceux de l’organisation. Elles peuvent ainsi élaborer leurs roadmaps de manière autonome pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés.
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