Al Product Manager (PM) suele presentarse como el director de orquesta de un equipo de producto, pero ¿esta visión sigue siendo pertinente? ¿Y si un equipo que depende demasiado de un PM revelara una debilidad estructural? Es momento de replantear los roles para que el Producto sea realmente asunto de todos.
“En un mundo ideal, el Product Manager no sería necesario”. Esta afirmación de Benjamin Danel, consultor de Thiga y experto en organizaciones de Producto, puede hacer rechinar algunos dientes dentro del ecosistema de Producto. ¡Quizás incluso los tuyos! Sin embargo, no es una afirmación que carezca de fundamento: “Por un lado está el negocio y, por otro, la tecnología. Y ambos no saben comunicarse entre sí. La tecnología piensa en términos de restricciones, planificación y recursos, mientras que el negocio piensa en términos de valor. Y siempre quiere más, y más rápido. Un poco como un niño mimado", explica, antes de precisar: "Por eso es necesario un PM, para encontrar el equilibrio entre valor y restricciones priorizando iniciativas y maximizando el ROI. Pero si cada parte comprende el modelo del otro y trabajan de manera colaborativa, ¡ya no hace falta un árbitro!”
¿Utopía o futuro inevitable?
Más que nunca, el tema está de actualidad. El contexto económico tenso obliga a todos los actores a tener en cuenta los desafíos del negocio, incluida la tecnología. Chloé Dumolard, Product Leader y consultora en Thiga, es categórica: "No se construye un producto por el simple hecho de construirlo. Se hace para responder a los objetivos de la empresa y a las necesidades de los usuarios. Un buen equipo de Producto solo tiene una cosa en mente: el impacto".
¿Significa esto que la tecnología también debe asumir la responsabilidad del negocio? En parte. "Los desarrolladores siguen siendo responsables de las decisiones técnicas. Pero es absolutamente necesario que piensen en el ROI", advierte Benjamin Danel. "Con demasiada frecuencia vemos desarrolladores que quieren probar la última tecnología o que entregan algo más avanzado de lo esperado solo porque disfrutan esa parte de su trabajo. Hay que tener en cuenta una realidad económica que también debe guiar el comportamiento de los desarrolladores y arquitectos".
Al seguir centrándose solo en el delivery y olvidar el negocio, los Product Managers están cavando su propia tumba.
Lejos de ser una utopía, este funcionamiento ya existe en algunas organizaciones. Chloé Dumolard lo ha visto en sus misiones en Thiga: "En el pasado, trabajé con un pequeño equipo que ya tenía una buena cultura de Producto. Realmente trabajábamos juntos, incluidos los temas de negocio, para hacer evolucionar el producto", relata la coautora de Las Claves del Product Management, cuyo uno de sus capítulos está dedicado a la relación entre el PM y su equipo. "Actualmente soy PM itinerante, no tengo un equipo fijo, pero intervengo en problemas de Trust & Safety. Uno de los equipos a los que ayudo no tiene PM, lo que no les impide tomar decisiones de negocio para hacer evolucionar su ámbito de trabajo. De hecho, la presencia de un PM no es un requisito indispensable para generar impacto." En otras palabras, así como un PM no puede construir un producto sin equipo, un equipo sí puede construir un producto sin un PM.
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Product Manager: ¿un rol en peligro de extinción?
¿Significa esto que debemos firmar la sentencia de muerte de los Product Managers? Para Benjamin Danel, la pelota está en su tejado: "Los PMs suelen pasar demasiado tiempo con sus desarrolladores. Al seguir centrándose demasiado en temas de delivery y olvidar la estrategia y el negocio, están cavando su propia tumba." Si bien la función de Product Owner parece estar directamente amenazada, esto representa una oportunidad para que los PMs evolucionen en sus organizaciones. Si el equipo puede avanzar sin el Product Manager en temas menos estratégicos, por un lado, ganará en rapidez y, por otro, el PM podrá liberar tiempo para identificar nuevas oportunidades a través del discovery. "Cada uno debe encontrar su lugar, el sitio donde aporta más valor y donde es más irremplazable. Para un PM, ese lugar está más cerca de la estrategia que del delivery."
Esta evolución es aún más necesaria, ya que la inteligencia artificial está a punto de redefinir las reglas del juego en el Producto tal como lo conocemos. "La IA va a reducir el número de personas en las organizaciones", predice Benjamin Danel. "Ahora bien, el PM no produce valor directamente, a diferencia de un Product Designer que entrega un diseño o de un desarrollador que produce código. El PM ayuda a tomar decisiones. Y la IA está hecha precisamente para eso. Es lógico sentirse amenazado".
Reinventarse para sobrevivir
Para él, se perfilan tres escenarios. Un primero, donde el número de PMs en las organizaciones disminuye. Un segundo, donde los mandos intermedios desaparecen progresivamente. Y un tercero, por el que él más apuesta: Creo que el PM se convertirá en un Product Builder. Este concepto surgió con el No-Code. Y su potencial se multiplica con la IA, ya que se puede utilizar para generar código. Al principio, los resultados no eran muy buenos", admite el experto, "pero cuanto más se entrenan los modelos, mejores son. Entonces, ¿quién está realmente en riesgo? Para mí, los desarrolladores, al menos los más junior, aquellos que trabajan en desarrollos básicos. En este escenario, los PMs asumen parte del desarrollo, dejando a un pequeño grupo de desarrolladores senior los aspectos más complejos y la supervisión general. Todavía falta que la IA siga avanzando, que los CIOs y CTOs experimenten y se dejen convencer, pero creo que en tres o cuatro años estaremos allí".
Chloé Dumolard, por su parte, se muestra más comedida. La Product Leader considera que el concepto de Product Builder no es nuevo: "El No-Code no es una novedad. Nunca ha terminado de explotar de verdad. Un PM que lo haga todo, no me lo creo. Para mí, tecnologías como el No-Code o la IA pueden servir principalmente para realizar pequeñas experimentaciones previas, para demostrar una propuesta de valor, por ejemplo. Algo que el PM podría hacer en un rol más estratégico." Según ella, cuando cada uno se enfoca en su especialidad, el conjunto gana en eficiencia: "Aunque creo que un equipo puede avanzar sin un Product Manager, también creo que lo más eficiente es que cada uno se concentre en su área de expertise. Y ese es el objetivo de una organización de producto, donde Diseño, Tecnología y el Product Management son responsables de su especialización y trabajan juntos para priorizar y tomar decisiones con un objetivo común."
La coautora de Las Claves del Product Management no ve necesariamente la dependencia de un equipo hacia su PM como algo problemático. "Depende del contexto, del número de partes interesadas a alinear, de las decisiones a tomar, de la importancia de los desafíos técnicos... En esos casos, un PM es clave para considerar estos factores en las decisiones de negocio. Es cierto que en una empresa con una gran cultura de Producto, el PM puede parecer prescindible. Pero en la realidad, la mayoría de las empresas no tienen la madurez o el contexto para prescindir de ellos. Y en grandes compañías o en contextos de transformación, el PM también está ahí para hacer evolucionar la cultura del equipo y compartir buenas prácticas. Ahí, su presencia tiene todo el sentido." Por lo tanto, el PM no parece estar condenado a la extinción, sino más bien a evolucionar hacia un rol más amplio y estratégico dentro de la organización. "Siempre y cuando encuentre su nuevo lugar en la empresa y demuestre su valor", concluye Benjamin Danel.
