¿Es que nadie va a pensar en el proceso?
David Roncero nos va a hablar hoy de una de las etapas que más impacto tienen en el desarrollo de un producto digital pero que más se suelen olvidar. El proceso de gestión de un Producto Digital. Si no conocéis a David, ha pasado por multitud de roles. Ha sido ingeniero de informática, coach personal, consultor, COO, emprendedor, socio de Bitneutro, escritor y como no podía ser de otra forma también es uno de nuestros profesores en Thiga Academy.
Uno de los principales problemas que David se ha encontrado en las empresas es la ausencia de una mirada hacia el interior de la gestión de su producto. Es muy común que nos centremos en vigilar las métricas de nuestros productos y se descuide o incluso no exista una mirada que vigile la eficiencia en la gestión del producto. Como Product Managers es muy importante no dejar nunca de tener muy presente optimizar cada proceso relacionado con nuestros productos.
¿...”proceso relacionado con nuestros productos”? ¿A qué te refieres con “proceso”? Vale, creo que antes de continuar es mejor definir qué es un proceso en un producto digital.
¿Qué es un proceso?
Si nos vamos a una definición académica, un proceso son una serie de pasos que realizamos en un determinado orden. Si esta definición la llevamos a la gestión de productos podríamos decir que la gestión se compone de varios procesos como pueden ser el proceso de Discovery, definición de features, implementación, testing, etc…
Una de las cuestiones más importantes que surgen cuando hablamos de procesos es determinar cómo accedemos a cada proceso. Es muy importante darse cuenta que cada proceso está en varios sitios a la vez:
- Está en la documentación. Ojo, no solo documentación relativa a la gestión del producto sino que también la documentación relativa a la burocracia de cada compañía.
- También está en las personas. En multitud de ocasiones es muy normal encontrar que los procesos descritos en la documentación no se realizan tal y cómo se definieron.
¿Por dónde empiezo?
Un punto clave para poder llevar a cabo una gestión del cambio del proceso es empezar por la realidad. Es muy común empezar partiendo del proceso ideal tal y como nos gustaría que fuera sin darnos cuenta que eso implicaría un cambio demasiado grande. La clave está en empezar por donde estamos ahora mismo y no por donde nos gustaría estar.
Como buenos Product Managers que somos hemos crecido aprendiendo a base de errores y ahora no íbamos a hacerlo de otra forma. A continuación, te vamos a dar los principales errores que se suelen cometer cuando te enfrentas a la optimización del proceso de gestión de un producto digital:
Error-Driven Process Optimization
1 - Al que tiene un martillo todo se le vuelven clavos
Como dijimos anteriormente, no olvidemos que somos buenos Product Managers y como tal debemos siempre partir del problema hacia la solución. No es válido que al descubrir soluciones que han funcionado en otras empresas pensemos que si funcionaron allí también funcionarán en mi empresa. Podemos caer en la trampa de ver soluciones por todos lados y querer adoptar herramientas o frameworks sin tener en cuenta que no vale todo para todo el mundo. Cada solución se ha creado bajo un contexto concreto que necesita que cumplamos una serie de requisitos y puede que esto no sea así. Por lo tanto, nuestro primer error sería no analizar correctamente si esa solución es válida para nuestra empresa.
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2 - Querer abarcar demasiado (big bang vs. orgánico)
Una vez que hemos realizado ese análisis y tenemos clara la herramienta o framework que podemos utilizar en nuestra empresa podríamos cometer otro grave error: intentar realizar un big bang en el que se realicen todos los cambios a la vez. Utilizando un símil sobre desarrollo de software, esto sería algo así como querer pasar de un monolito en el que tendremos que realizar una refactorización bestial a algo más orgánico en el que iremos poco a poco migrando.
Realizar un enorme cambio en los procesos puede suponer un desgaste tan grande en una empresa que puede provocar que muramos por el esfuerzo que supone. Es preciso realizarlo tal y como haríamos con un producto. Iteraciones que vayan aportando pequeños cambios en los procesos y que no pongan en peligro el funcionamiento de nuestros productos.
3 - Querer ir muy rápido
“Las prisas nunca fueron buenas consejeras” y justo esto es lo que tienen muchos founders, CEOs, Ventures Capital o cualquiera que lidere una organización que se enfrenta a la gestión del cambio. Todos tienen mucha prisa por llevar a cabo esa transformación lo más rápido posible y obvian que la rapidez de esa transformación vendrá determinada por lo rápido que pueda llevarla a cabo el departamento más complejo de la organización. Esto puede provocar diferentes daños colaterales como pueden ser tensiones dentro de la organización, pérdida de productividad, cambios no sostenibles en el tiempo, impacto en el bienestar de los equipos, etc.
Debemos ser conscientes del impacto en la productividad que se produce cuando realizamos cambios en las organizaciones. Es muy normal que a corto plazo esa productividad baje mientras se asimilan los cambios devolviendo con creces esa productividad una vez que los cambios comiencen a optimizar procesos. Debemos ser pacientes y esperar a ver los resultados de los cambios realizados.
4 - No hacer gestión de las expectativas (ritmo, resultados)
Cuando llegamos a una empresa en la que uno de nuestros objetivos es instaurar una mentalidad de producto es muy común caer en una mala gestión de expectativas. Esto es muy fácil de comunicar, pero debemos gestionar adecuadamente las expectativas que hay sobre ello. Debemos dejar muy claro cuál será el ritmo que podremos llevar para realizar los cambios necesarios y qué resultados tendremos a lo largo del tiempo. Si esto no queda lo suficientemente claro con el stakeholder o sponsor de la iniciativa podremos provocar que no tenga éxito nuestra gestión del cambio.
5 - No tener un sponsor fuerte
El sponsor sería toda aquella persona dentro de la organización que tiene el suficiente poder como para desbloquear cualquier dependencia que pueda surgir al realizar el cambio. Necesitamos que sea la persona con el máximo poder posible dentro de la organización porque llegado el momento surgirán conflictos entre el departamento de producto y cualquier otro departamento y será necesario que intervenga para desbloquear la situación y podamos continuar con los cambios previstos.
6 - Iniciativas bottom-up vs. top-down
¿Cuál elegir?
Por si no conoces estos términos te cuento brevemente en qué consiste cada uno de ellos:
- Bottom-up: son aquellas iniciativas que parten desde los equipos (bottom) hacia el resto de la organización. Por ejemplo, los equipos de producto intentan empezar a establecer nuevos procesos que se propagan por el resto de departamentos. El techo de las iniciativas suele estar donde empiezan a generar incomodidad.
- Top-down: son aquellas iniciativas que normalmente vienen respaldadas por la dirección de la organización y que se va propagando al resto de departamentos en un orden jerárquico. Estas iniciativas no están exentas de riesgos por proceder de la parte más alta, jerárquicamente hablando, ya que se pueden ver también paralizadas. Es común encontrar desalineamiento de objetivos entre equipos o departamentos por falta de comunicación provocando que las iniciativas no puedan prosperar.
¿Cuál es la mejor?
Desde la opinión de David, prefiere que el punto de partida sean iniciativas top-down aunque es necesario aclarar que jamás funcionarán si no existe una postura bottom-up creando un punto de encuentro a mitad de la cadena jerárquica facilitando la resolución de bloqueos y dependencias. Por lo tanto, ambas son muy necesarias.
7 - No dejar espacio a la intuición
Ojo, no es cuestión de dejarse llevar a ciegas de tu intuición y olvidarse por completo de uno de los pilares del product management que no es otro que guiarse por la toma de datos y la experimentación. Una vez dicho esto, siempre se debe tener en cuenta lo que nos dice nuestra intuición siendo como somos grandes conocedores de nuestra organización, producto, mercado, etc.
Hasta aquí, los errores más comunes que David se ha ido encontrando a lo largo de su dilatada experiencia como consultor.
La principal idea es pensar en el proceso como un producto. Muchas de las prácticas que realizamos para crear nuestros productos con los usuarios (hacia fuera de la empresa) pueden aplicarse a los procesos internos. La captación, comunicación, MVPs, experimentación,etc… pueden aplicarse a los procesos para tener los mismos objetivos que tenemos cuando creamos productos: resolver problemas. Al final, cuando buscamos la optimización de un proceso, nuestro objetivo no es otro que resolver los problemas (aporta valor) que está generando un proceso que no funciona correctamente.
¿Cómo podemos saber si estamos optimizando el proceso?
Aquí es muy útil tener muy presente la metodología Lean donde constantemente se mide y optimiza el proceso para reducir al mínimo los desperdicios en función de si aporta o no valor.
En cada paso del proceso podemos preguntarnos:
- ¿Aporta valor? → Si no aporta, lo eliminamos.
- ¿Consume mucho tiempo?
- Sí → Optimizamos.
- No → Déjalo tal cuál.
¿Qué significa optimizar el proceso?
A la hora de pensar en optimizar un proceso puede hacerse desde diferentes términos que podrán darnos la tan ansiada optimización:
- Velocidad: que las cosas ocurran en menos tiempo.
- Agilidad: que nuestro proceso nos permita adaptarnos mucho mejor a las circunstancias que ocurren.
- Beneficio: que nuestro proceso sea mucho más rentable.
- Fortaleza: que podamos dar a nuestro proceso tal fortaleza que, ocurra lo que ocurra, nuestro proceso pueda seguir dándonos el resultado esperado.
En base al modelo de negocio de nuestra empresa y del momento en el que esté deberemos elegir qué tipo de optimización es la más adecuada para sus procesos.
Entonces, ¿Qué marco de gestión del cambio podemos plantear?
Recordad que debemos tratar el proceso como un producto con el que buscamos resolver los problemas en los procesos de la organización. Partiendo de esta base podemos:
1 - Definir un backlog de problemas
Como buenos PMs que somos, lo primero que debemos crear es un backlog de problemas en los procesos. Al principio de este artículo hablábamos sobre la gestión de expectativas con los stakeholders y es muy útil en este punto sentarse con ellos para llenar ese backlog con todos esos problemas que han detectado.
2 - Entender cada problema desde lo humano (empatía)
Una vez que ya hemos recogido todos esos problemas debemos entenderlos desde el punto de vista de las personas. Los procesos (salvo los digitales) no se ejecutan por sí solos. Son las personas quienes participan en cada proceso de una compañía. En muchas ocasiones, detrás de un proceso que no funciona correctamente hay problemas de gestión humana o están desalineados con los intereses u objetivos.
3 - Deconstruir las metodologías
Es posible que encontremos frameworks que puedan resolver nuestros problemas sin necesidad de adoptarlo completamente. Para ello podemos deconstruirlo y quedarnos solo con la parte que mejores resultados nos aporte.
4 - Hacer un experimento (time-boxed)
Ya tenemos esa parte del framework que puede ayudarnos a resolver los problemas que tenemos con nuestros procesos. Ahora podemos realizar experimentos (recordad siempre time-boxed o acotados en el tiempo) con métricas asociadas que nos dirán si de verdad estamos obteniendo buenos resultados o no. Ojo, no olvidéis que para ello debemos definir el éxito del experimento, de lo contrario, nunca sabríamos si de verdad fue un éxito o un fracaso.
5 - Iterar / pivotar
Una vez que hemos ejecutado el experimento y hemos analizado los resultados, debemos pensar si han sido óptimos y debemos continuar iterando la solución o, si por el contrario, es mejor pivotar y buscar otra diferente. Es muy probable que tras los primeros experimentos siga presente el problema aunque vayamos camino de la solución.
Debemos tener muy presente que cada vez que consigamos resolver alguno de los problemas en los procesos que teníamos en nuestro backlog será necesario volver a priorizarlo y reevaluarlo. Esto se debe a que las organizaciones son sistemas muy complejos en los que cualquier pequeño cambio en un departamento puede tener un gran impacto en el resto de la organización.
Todo el ciclo que utilizamos para optimizar los procesos está basado en el ciclo de Deming en el que resumimos todo a 4 etapas:
- Planificación: qué expectativas tenemos, las planificamos.
- Acción: pasamos a ejecutar lo planeado.
- Comprobamos: vemos cuáles han sido los resultados.
- Aprendemos: en base a los resultados obtenidos, aprendemos.
En conclusión
Ya hemos repetido varias veces que es muy importante plantearse la optimización de un proceso como un producto y, como tal, podemos resumirlo todo en ideas que resultan muy familiares a todo PM:
- Falla diferente. Significará que has aprendido de los errores (aunque no sean solo tuyos).
- Trata el proceso como un producto.
- Trabaja desde la empatía con las personas que participan en el proceso.
- Piensa en grande, actúa en pequeño. Recordad evitar los big bangs y apostar por los pequeños cambios orgánicos
- Conviértase en experto de tu organización. De esta manera, podrás adelantarte a cambios o reacciones dentro de tu organización.
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