Melissa Perri, renombrada coach estadounidense y autora del best-seller "Escaping the Build Trap", acaba de participar en su primera conferencia en Francia y España. Hemos obtenido en exclusiva sus consejos y advertencias sobre las necesidades de los usuarios. También nos revela por qué alienta a las empresas a adoptar un enfoque Product-led.
Kévin Deniau: ¿Cuáles son tus primeras impresiones justo después de tu charla en La Product Conf 2023?
Melissa Perri: ¡Es un verdadero placer conocer a personas de Product Management en Francia! Tuve la oportunidad de conversar con consultores de Thiga que han implementado prácticas excelentes en términos de Product Management, por ejemplo. También me preguntaron si Francia está realmente rezagada en comparación con Estados Unidos. Los tranquilicé: ¡lo que sucede en Silicon Valley no representa a todas las empresas estadounidenses!
K.D.: Has escrito "Escaping the Build Trap", uno de los libros de referencia sobre Product Management. Para aquellas personas que aún no lo han leído, ¿a qué se refiere esta noción de "Build Trap"?
M.P.: "Build Trap" es la trampa en la que caen muchas organizaciones cuando evalúan su éxito en función de la cantidad de features lanzadas en lugar del valor proporcionado a los usuarios. Es el famoso debate entre la medición de los outputs (las features producidas) y la medición de los outcomes (su impacto en el comportamiento de los usuarios). "Build Trap" es la trampa en la que caen muchas organizaciones cuando evalúan su éxito en función de la cantidad de features lanzadas en lugar del valor proporcionado a los usuarios. Es el famoso debate entre la medición de los outputs (las features producidas) y la medición de los outcomes (su impacto en el comportamiento de los usuarios).
K.D.: ¿Aplica también a las startups?
M.P.: La diferencia con las startups es que si no prestan atención a las necesidades de sus clientes y a cómo desarrollar su negocio rápidamente, mueren. Es por eso que generalmente no caen en esta trampa. El problema surge más adelante, cuando se acumulan toneladas de ideas de features por hacer. Entonces, uno puede encontrarse rápidamente en un modo de "fábrica de features", sin levantar la cabeza ni preguntarse: "pero en el fondo, ¿por qué estamos construyendo todo esto? ¿qué beneficios aporta a nuestros usuarios y a nuestro negocio?"
K.D.: ¿Por qué algunas empresas prefieren centrarse en la cantidad de features en lugar del valor?
M.P.: ¡Porque es más fácil medir si una feature ha sido entregada correctamente que tomar distancia para evaluar su outcome! En otras palabras, preferimos centrarnos en lo que es fácil de medir en lugar de lo que es relevante. Niveles de retención o ingresos recurrentes mensuales, por ejemplo, requieren tiempo para ser rastreados…
K.D.: En tu libro, abordas de manera holística cómo salir de esta "Build Trap" (organización, estrategia de producto, cultura, etc.). ¿Qué consejos darías a Product Managers? ¿Qué pueden hacer concretamente desde su posición?
M.P.: Les diría, en primer lugar, que cambien la forma en que se comunican con el resto de la organización. Muchos y muchas Product Managers se quejan de sus stakeholders o líderes argumentando que no son ágiles o que deben adoptar la cultura de Producto. En lugar de tratar de cambiar a las personas, ¡empieza por cambiar tú! A tu nivel, céntrate en hacer las cosas bien y demuestra los beneficios que esto puede generar sin esperar permiso. Una cultura es la suma de las prácticas y comportamientos de cada individuo. Por lo tanto, la idea no es vender la cultura de Producto a todos, sino introducir gradualmente prácticas dentro de la empresa. Los equipos que he visto tener éxito en esta transformación no intentaron resolverlo todo de una vez, sino que cambiaron comportamientos poco a poco a través de sus acciones.
K.D.: ¿Y si el liderazgo no tiene ninguna intención de desarrollar una estrategia de Producto?
M.P.: Hay que ser realista: si te encuentras frente a un muro, es mejor cambiar de entorno laboral. Existen muchas empresas que están enfocadas en el Producto o que desean aprender a serlo.
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K.D.: Y para las personas que son líderes, ¿cuáles son las palancas más efectivas para activar?
M.P.: Lo más importante es estar alineados como organización, ya que cada uno tiene su estrategia: marketing, ventas, Producto... Hay que romper esos silos y aprender a ganar juntos, como equipo, estableciendo objetivos comunes. Esto es lo que yo llamo tener una "intención estratégica". Esto, por supuesto, requiere un gran trabajo de empatía mutua. No vas a un restaurante solo para comer un plato, sino para vivir una experiencia completa. Lo mismo ocurre con un producto.
Algunas empresas tradicionales, como Walmart, tienen Chief Product Officers. Han comprendido que la innovación pasa por lo digital.
K.D.: ¿Qué pasa con las empresas cuyo producto no representa el núcleo de su negocio y aún así obtienen buenos resultados, incluso si están atrapadas en este "Build Trap"?
M.P.: Realmente animo a las empresas a adoptar un enfoque liderado por el producto (Product-led). Esto significa que su desarrollo se basa en el producto en lugar de los servicios o las operaciones. Estos últimos pueden existir en paralelo, por supuesto... Pero la idea es preguntarse cómo "productizarlos", cómo automatizarlos a través del Producto para escalar y obtener mejores márgenes. Es una forma de aumentar naturalmente el valor de su negocio.
K.D.: ¿Tienes un ejemplo concreto en mente?
M.P: Cada vez más empresas tradicionales están siguiendo este camino. Pienso en bancos y en grandes distribuidores como Walmart, con quien trabajo, que tienen Chief Product Officers (CPOs). Han comprendido que la innovación pasa por lo digital. Incluso si tu producto final no es un software, la forma en que lo comercializas a menudo se basa en un producto digital en la actualidad.
K.D.: Un comentario sobre Agilidad, un concepto controvertido últimamente... ¿Es una ayuda para la gestión de productos o, por el contrario, puede llevar a caer en una "Build Trap"?
M.P.: Depende de cómo se adopte. La agilidad con minúscula se resume en reaccionar rápidamente ante un cambio. En otras palabras, no pasar años documentando cada acción y elaborando un plan a cinco años sobre las acciones a tomar. La Agilidad es comprender a los usuarios y realizar constantemente pequeñas iteraciones para obtener retroalimentación continua y saber rápidamente si estamos diseñando lo correcto. En cierto sentido, es un poco la definición de hacer bien el Producto. El peligro de "Build Trap" es cuando las personas siguen ciegamente ciertos procesos ágiles, la mayoría de las veces Scrum, sin cuestionarse por qué están iterando. Se centran más en la mecánica de Scrum que en el propósito de la Agilidad.
K.D.: En Francia, se habla cada vez más de descubrimiento (discovery) y resultados (outcomes). ¿Es una buena noticia o debemos desconfiar de estos conceptos?
M.P.: Concentrarse en los resultados (outcomes) es algo positivo. Sin embargo, tienes razón: puede volverse peligroso si olvidamos que la noción de entregables (outputs) sigue siendo importante. Dejar de hablar de ellos sería un error y el equilibrio no debe pasar de un extremo al otro. Después de todo, ¿no es necesario poner en producción algo en algún momento?
K.D.: Un poco como con el descubrimiento (discovery)...
M.P.: ¡Exactamente! A menudo veo a líderes que se quejan de sus equipos, quienes se enfocan tanto en el descubrimiento que se olvidan de la entrega (delivery). No debemos equivocarnos de objetivo: el propósito del rol de Product Manager es entregar un producto que genere resultados (outcomes) para los consumidores.
K.D.: Para acabar, ¿qué evolución ves en la gestión de productos en los próximos años?
M.P.: El rol del Product Manager nunca ha sido tan importante como en la actualidad y se enfocará cada vez más en el negocio. Por lo tanto, los perfiles Product Managers, incluso en posiciones de liderazgo, deberán mejorar en el análisis de indicadores comerciales y comprender cómo funciona el modelo de negocio de una empresa. Sin dominar este lenguaje empresarial, será muy difícil convencer a ejecutivos de alto nivel o dirigirse a un consejo de administración. Cuanta más capacidad de conectar los datos de uso de tu producto y los indicadores comerciales de la empresa, más adhesión y atención ganarás de los líderes en el futuro.
Entrevista realizada por Kévin Deniau. Fotografía: Gaël Kazaz.
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