Leyendo una newsletter random me encontré con este concepto.
Algo que hago a menudo es leer de diferentes fuentes y de diferentes temáticas y contenidos, y conectar los puntos, lo que me ayuda a desarrollar habilidades como el pensamiento lateral o disruptivo.
Quizá el propósito de este contenido está muy relacionado con el efecto Dunning-Kruger, es decir, tanto el Síndrome de Hubris como el efecto Dunning-Kruger implican una sobreestimación de las propias habilidades y capacidades, pero se manifiestan de manera diferente y tienen orígenes distintos.
Quizá lo hayas visto en tu entorno, o vivido en tus propias carnes. Llegar a una posición de Product Manager nos hace vulnerables. De repente, parece que tienes un gran poder y que manejas asuntos importantes que involucran a multitud de personas. Nada más lejos de la realidad.
Un Product Manager tiene de mAnager sólo la traducción literal: la gestión. No tiene nada de la connotación tradicional de jefe de todo y de todos.
Los Product Managers no somos jefes. Sí somos líderes, sí irradiamos liderazgo, sí hacemos que las cosas pasen y sí movemos al resto con el ejemplo, pero para nada somos jefes.
Sin embargo, ocurre muy a menudo que, ante el éxito de un proyecto anterior, una promoción, un pivot profesional o un nuevo proyecto nos dejamos embriagar por el poder que mana de la responsabilidad. Todo poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente, escribió hace tiempo un noble católico.
De repente, como Product Manager que ha cosechado ciertos éxitos en el pasado o simplemente ha sido promocionado por sus habilidades, te encuentras al frente de un equipo de producto esperando tu liderazgo, ante una horda de stakeholders y personas de dirección observando tus movimientos, y ante un producto que va solucionar la vida de cientos de miles de usuarios. No es de extrañar que seamos muchos los que patinemos, nos pasemos de frenada y acabamos en el Síndrome de Hubris, o en el efecto Dunning-Kruger.
Sobre el efecto Dunning-Kruger ya hemos hablado en alguna ocasión. Hago un pequeño resumen para estar todos en la misma página. Se trata de un sesgo cognitivo en el cual las personas con habilidades o conocimientos limitados en una área específica tienden a sobreestimar su competencia en esa área. Se caracteriza por dos aspectos principales:
- Incompetencia inconsciente: las personas con bajos niveles de habilidad o conocimiento no solo cometen errores, sino que también son incapaces de reconocer sus errores debido a su falta de competencia.
- Sobreestimación de habilidades: estas personas creen que son mucho más competentes de lo que realmente son, debido a su falta de comprensión de la complejidad del tema.
El Síndrome de Hubris, en cambio, es un trastorno psicológico que se caracteriza por una excesiva confianza en uno mismo, un orgullo desmedido y una sensación de superioridad. Esta condición puede afectar tanto a individuos en posiciones de poder como a personas en situaciones cotidianas. El término «hubris» proviene del griego antiguo y se refiere originalmente a un comportamiento desmesurado y ofensivo que desafiaba a los dioses, lo que eventualmente conducía a la caída del individuo arrogante.
Aunque ambos fenómenos implican una sobreestimación de las propias capacidades, el Síndrome de Hubris se relaciona más con la gestión de la percepción de poder y éxito acumulado, mientras que el efecto Dunning-Kruger se relaciona más con la ignorancia y la falta de competencia en una área específica. Una persona con Síndrome de Hubris puede haber sido inicialmente competente y haber logrado éxito, pero su juicio se ve nublado por la arrogancia y el exceso de confianza. En cambio, una persona afectada por el efecto Dunning-Kruger simplemente no tiene las habilidades necesarias para reconocer sus propias deficiencias desde el principio.
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Veamos un poco más en detalle qué características tiene el Síndrome de Hubris.
Las personas con este síndrome tienden a sobrevalorar sus capacidades y subestimar los riesgos, lo que puede llevar a decisiones imprudentes, cortoplacistas, escasamente meditadas y con tendencia al beneficio personal. Actúan de manera precipitada sin considerar las consecuencias a largo plazo, confiando en que sus habilidades siempre les permitirán salir airosos.
Estas personas muestran una falta de respeto y desdén hacia las opiniones y sentimientos de otras personas, creyendo que sus propios juicios son siempre superiores. En la mayoría de los casos no se exterioriza, simplemente se piensa.
Una persona con Síndrome de Hubris busca constantemente la aprobación y la admiración de las demás personas, concretamente de la dirección y personas jerárquicamente superiores, y pueden volverse dependientes de los elogios y la adulación.
Tienen dificultad para reconocer sus propios errores y tienden a culpar a factores externos o a otras personas cuando las cosas salen mal. Soy rebelde porque el mundo me ha hecho así. La culpa es de este mundo enfermo. Nadie me entiende. Claro Braveheart, sigue así.
Las consecuencias son obvias. Mala toma de decisiones, conflictos, gestión deficiente, incluso la ruptura de la relación con otros Product Manager, Tech Lead, equipo de producto, stakeholders, etc. Todo debido a la falta de empatía y al comportamiento arrogante. Te aíslas y sufres una disminución del bienestar emocional. Acabas sólo, en tu casa de treinta metros cuadrados acariciando a los veinticinco gatos que apuestan clandestinamente por quién será el primero en hincar el diente a tu cadáver.
Esta patinada que nos lleva al Síndrome de Hubris no es de la noche a la mañana. Todo comienza por actuar de manera autoritaria en ciertos momentos en los que un liderazgo directivo o coercitivo funciona a las mil maravillas, y al recibir un refuerzo positivo creemos que es el buen liderazgo a seguir obviando el contexto, lo que nos lleva a su vez a creer que las decisiones que tomamos son infalibles, a prueba de fallos, e incuestionables. Esto nos lleva a asumir riesgos excesivos sin considerar las advertencias del equipo de producto. Cuando se producen fallos, los volvemos circunstanciales y nos convertimos en víctimas del contexto, reduciendo nuestra responsabilidad hasta hacerla casi invisible.
¿Y qué podemos hacer?
Crea formularios de feedback, compártelos con el equipo y recibe una retroalimentación honesta y constructiva de tu entorno. En este punto es importante analizar cómo lees este feedback. Si lo lees con acidez y ganas de estrangular a alguien toma conciencia de la gran señal de alarma que se acaba de encender en tu interior. Debes leer el feedback de forma constructiva con ánimo de mejorar. No olvides compartir este formulario con las personas con las que trabajas directamente para que puedan evaluar de forma objetiva.
Practica la empatía y ten muy en cuenta las perspectivas y sentimientos de las demás personas. Para ello, practica la escucha activa o escucha empática. Usa las reuniones 1:1 con tu equipo de producto para poner en práctica esta técnica. Investiga sobre empatía. Si en este proceso de investigación descubres que eres de ese pequeño porcentaje de personas cuya psicopatía les lleva a no sentir emociones y necesitan emularlas, busca ayuda profesional. Por favor.
Hablando de profesionales, en algunos casos, el coaching puede resultar muy útil para abordar los aspectos psicológicos subyacentes y desarrollar estrategias para manejar mejor la autoconfianza y la toma de decisiones.
Por último, es muy importante fomentar la auto observación y la reflexión sobre las propias acciones y decisiones que nos lleven a reconocer patrones de comportamiento arrogante.
Puedes, por ejemplo, usar la técnica del abogado del diablo. Es una estrategia que se utiliza para cuestionar y desafiar una posición, argumento o decisión de forma que asegure que todas las posibles objeciones y debilidades de la decisión se han considerado y abordado. El término «abogado del diablo» se originó en la Iglesia Católica Romana. Era un título oficial dentro del proceso de canonización (declarar santo a alguien) en el cual una persona, el «abogado del diablo», tenía la tarea de presentar todos los argumentos posibles en contra de la canonización del candidato, para asegurar que sólo aquellos verdaderamente dignos fueran declarados santos. Fue quitar este título y las canonizaciones se multiplicaron. ¿Casualidad? Juzguen ustedes.
Concretamente, se trata de posicionarte tú, otra persona o un grupo de personas en el lugar contrario a la idea, en un lugar de defensa del argumentario contrario a la decisión que se va a tomar, con datos, experimentos o estudios.
También sirve para este propósito el taller de Los Seis Sombreros para Pensar. Os dejo por aquí un link al resumen de libros para emprendedores hecho por Luis Ramos sobre el libro de Edward de Bono.
Para ir acabando, voy a parafrasear las palabras del Mago More:
Sé que parece sentido común, pero no siempre lo hacemos, por eso conviene preguntarse de vez en cuando:
¿Hay algún área donde podrías estar ignorando sabios consejos?
¿Hay decisiones que tomas pensando más en tu beneficio que en el bien común de tu entorno?
La verdadera grandeza viene de reconocer nuestros errores y aprender de ellos.
El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.
-Aristóteles
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