Introducción - Mis inicios en Negocio y Producto
En 2018 co-fundé Aureo, una startup de EdTech, con la misión de ayudar a personas a absorber, retener y aplicar el conocimiento de líderes y expertos del mundo empresarial y académico de una forma práctica y eficaz. ¿Cómo? Transformando los libros más influyentes del panorama empresarial en cápsulas que podías leer o escuchar en solo 20 minutos desde tu móvil. El resultado, conseguías aprovechar cualquier tiempo suelto en tu día a día para formarte.
Aunque Aureo dejó de existir, me permitió adquirir un sin fin de experiencias y aprendizajes que me han transformado como persona y como profesional. Un evento que propulsó esa transformación, fue el día que, como CEO, agregué a mis responsabilidades el tomar las riendas del área de Producto. Ese momento marcó un punto de inflexión en mi transición hacia producto y el inicio de una aventura en la que sigo inmersa hasta hoy.
Parte 1 - Mi transición a Producto
En mis inicios como CEO, entendí mi rol como, primero, encontrar un problema que valga la pena solucionar y segundo, juntar los recursos y saber gestionarlos para dar vida a esa solución. Desde el día uno, hice de herramienta multiusos, haciendo lo que hiciera falta para que el barco Aureo pudiera iniciar su viaje y una vez en curso, que se mantuviera a flote.
A raíz de asumir un rol de negocio y producto, aprendí a ampliar mi campo de visión, para enfocarme no solo en el barco en sí, sino también en el propósito de su viaje y el canal para convertirlo en realidad.
En este doble rol y con un esta visión amplificada, me di cuenta que como capitán de un barco, mis prioridades principales son 3:
Antes de nada, crear un producto que resuelva un problema lo suficientemente importante para un grupo concreto, para que esté no solamente dispuesto a pagar por ello, pero además ser quien lo propulsa a crecer y mejorar. Como líder, tengo que ser una pieza fundamental en la creación y evolución del producto, con un enfoque casi obsesivo en entender las necesidades de ese grupo y cómo satisfacerlas. El liderar Producto, me puso en el centro del proceso de construir la solución y saber cómo ponerla en manos de estas personas.
Mi siguiente prioridad es construir un barco que sabe crear un producto que capta y maximiza la oportunidad que ofrece el mercado. Para conseguir esta meta, es clave transicionar el producto de una solución de nicho a una propuesta consolidada. Para ello, toca reunir a una tripulación que comparte mi enfoque y en la que confío en conseguir ese reto. “Rodéate de personas que son mejores que tu” fue mi mantra durante esta fase, y conseguir los recursos para que puedan dar lo mejor de sí.
Mi última prioridad es reinvertir el conocimiento y las ganancias de la última fase en crear la siguiente generación de soluciones ya sea a través de mejoras al producto existente o en innovar en nuevas áreas.
Parte 2 - ¿Cómo hice la transición a Producto?
Negocio y Producto pueden y deberían convivir, al final, el producto se crea para y por el negocio. Dicho eso, en mis inicios en este doble rol, sentía que tenía que desconectar de uno para conectar al otro y viceversa. Como si para poner un sombrero negro, tenía que quitar el blanco. Mi gran aprendizaje en este proceso de transición hacia producto fue, puede haber solo un sombrero, tal vez sea de rayas blancas y negras, pero mi cabeza tiene que estar en la posición correcta para que el sombrero encaja.
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Para conseguir este encaje, fue clave desarrollarme en 3 áreas:
- 1. Saber cómo identificar un grupo objetivo y sus necesidades comunes.
- 2. Saber cómo crear una solución a esas necesidades que cumple con los objetivos de su creador (la empresa).
- 3. Saber cómo reunir los recursos para convertir la visión en realidad.
Para conseguir ese conocimiento y llegar a una visión transversal de negocio y producto, me ayudó mucho situarme en la intersección entre negocio, cliente y tecnología.
Esta posición me da la visión para poder conectar y alinear:
- El Para Qué: el barco, me dedico para y por ello.
- El Para Quién: el resultado del viaje, crear clientes.
- El Cómo: el viento que propulsa el barco hacia su destino.
Como CEO entrando en la esfera de producto, tenía claro el Para Qué, lo que me faltaba era conectarlo con el Para Quién y Cómo.
Para conseguir este lien, y vivir en esta intersección, tuve que buscar las respuestas a 3 preguntas clave:
- ¿Cómo puedo encajar el Para Qué con el Para Quién? Es decir, cómo puedo alinear los intereses del negocio con los del cliente.
- ¿Cómo puedo encajar el Para Quién con el Cómo? Es decir, cómo puedo alinear los intereses del cliente con una solución que ofrezco.
- ¿Cómo puedo encajar el Cómo con el Para Qué? Es decir, cómo puedo alinear la solución con los intereses del negocio.
Finalmente, para asegurarme que mantengo el rumbo del barco en la dirección correcta, era clave contestar: ¿Qué indicadores valorarán el éxito del barco y de la tripulación que lo lleva? Dicho de otra forma ¿Qué KPIs validarán si se están consiguiendo los objetivos del negocio y alineándolos con su propósito?
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Parte 3 - ¿Los errores a evitar en la transición?
Son innumerables los desvíos que hice en este viaje de transición de líder de negocio con poca visión de producto a conseguir un punto de equilibrio. Hay demasiados errores para enumerarlos, por lo menos en un artículo, necesitaría un libro con varios tomos para ello. Lo que sí haré aquí, es agrupar los errores más frecuentes y graves en 2 grupos, para que puedas evitarlos.
Líder de Negocio con poca visión de Producto:
- Entiendo los objetivos del negocio pero no entiendo cómo transformarlos en una visión de Producto ni cómo validar su éxito.
- No sé como alinear la estrategia del negocio con las oportunidades y limitaciones tecnológicas que influyen en la creación y iteración del producto.
- No sé como valorar los problemas, desafíos y la calidad de trabajo del equipo de producto y como consecuencia como animar y apoyarlos.
Líder de Producto con poca visión de Negocio:
- Entiendo la solución que ofrezco y el problema que resuelve, pero no entiendo cómo alinearlo con conseguir los objetivos del negocio.
- Entiendo cómo crear y desarrollar el producto pero no se cómo encajar este proceso con los recursos que dispone el negocio.
- No sé cómo valorar las prioridades y los desafíos del negocio, y como consecuencia, cómo adaptar la estrategia de producto a ello.
Parte 4 - ¿Cómo llegar al equilibrio entre Producto y Negocio?
Es un gran reto saber cómo poner el foco en construir un barco, mantenerlo a flote, sin perder de vista seguir la ruta con las condiciones idóneas para que mantenga su rumbo. Conseguir y conservar el equilibrio, entonces, es un trabajo constante.
Mi gran aprendizaje en este proceso es entender cómo situarme y mantenerme en una posición de equilibrio en el barco. Un lugar con un campo de visión privilegiado, en el que puedo valorar qué quiero conseguir, para quién lo quiero conseguir y cómo conseguirlo.
¿La clave para llegar a esta posición privilegiada y seguir ahí? Hacerte las preguntas correctoras de forma recurrente. ¿Estoy alineando los intereses del negocio con los del cliente?, ¿Estoy alineando los intereses del cliente con la solución que ofrezco? y ¿Estoy alineando la solución que ofrezco y como lo ofrezco con los intereses del negocio?
