Cet article est une traduction en français de l'article de Janna Bastow, What Highly Effective Product Teams Are Doing Differently.
Récemment, quelqu’un m’a demandé : « Qu’est ce qui rend une équipe produit efficace ? ».
Excellente question ☺
Depuis sa création, ProdPad est une organisation orientée produit – après tout, ProdPad est un produit créé par des Product Managers… destiné aux Product Managers pour gérer leur produit.
Au fur et à mesure que notre équipe grandit, il est utile de revenir sur ce qui nous a permis d’établir notre organisation produit, dans l’optique de continuer à s’améliorer.
Voici mes différents constats :
Une équipe produit performante rend les discussions autour du produit accessibles à tout le monde dans l’entreprise.
Un jour, un Elon Musk très agacé a envoyé à l’ensemble de SpaceX un mail intitulé « Acronyms Suck.» (« Les acronymes c’est nul. »). En fait, il demandait à ses collaborateurs d’arrêter d’utiliser des acronymes, qui selon lui représentent un frein à une bonne communication au sein de l’entreprise.
« L’utilisation excessive d’acronymes est un frein à la communication, et il est crucial de maintenir une bonne communication au fur et à mesure que nous grandissons. Individuellement, l’emploi de quelques acronymes ici ou là ne semble pas dramatique, mais si des centaines de personnes en inventent, au fil du temps le résultat est que nous devrons créer un glossaire et le diffuser aux nouveaux arrivants. Evidemment, personne ne peut maîtriser l’ensemble de ces acronymes et comme les gens ne veulent pas passer pour des ignorants en réunion, ils n’osent pas intervenir et restent sans savoir de quoi il s’agit réellement ».
Elon Musk avait raison. Lorsque vous commencez à utiliser vos propres termes, ceux de l’équipe, les autres ne peuvent participer de manière constructive à la conversation.
Dans une mentalité produit, tout le monde doit pouvoir discuter du produit dans des termes que tout le monde peut comprendre.
Une équipe produit réellement performante communique avec les ventes, le support, le marketing, le développement, la QA, etc…dans un langage compréhensible par tout le monde.
Nous appliquons deux règles pour que nos échanges autour du produit restent ouverts à tous :
- Notre backlog est accessible à tous. Tout le monde peut ajouter des idées, des suggestions et commenter les idées existantes (nous analysons et répondons au fil de l’eau.).
- Nous n’acceptons pas d’idée sans un cas business d’une ou deux phrases et un argument de poids pour la prendre en compte. Ce filtre permet d’écarter les idées farfelues.
Ce processus force les gens à se concentrer sur la valeur business plutôt que de réfléchir au travers de préférences personnelles.
Quel est le problème que nous tentons de résoudre ?
Quelle valeur sera apportée s’il est résolu ?
En résumé, si vous voulez faire évoluer le produit, vous devez défendre votre demande dans des termes que tout le monde comprend. Si vous proposez quelque chose qui ne change pas la donne, faut-il vraiment le proposer ? Est-il nécessaire que plusieurs personnes passent du temps dessus ?
Ce type de questions fait maintenant partie de la culture de notre entreprise.
Une équipe produit performante priorise le travail de l’équipe en fonction d’objectifs business et produit.
Appelez-les comme vous voulez – OKRs, KPIs, objectifs – mais les équipes produits performantes travaillent avec des objectifs produit auxquels tout le monde peut contribuer.
Les exemples suivants sont suffisamment tangibles pour travailler :
- Augmenter de 15% le taux de conversion entre la version d’essai et la version payante
- Réduire de 3% le taux de churn
- Augmenter de 500 le nombre d’essais du produit par mois
Lorsque nous avons décidé d’augmenter notre taux de conversion de la version d’essai à la version payante, chacun s’est attaché à identifier et à réaliser ses propres tâches.
Notre CPO s’est plongé dans nos analytics dans le but d’en sortir les usages de nos utilisateurs pendant la période d’essai. Ceci nous a permis de connaître les actions réalisées par nos meilleurs utilisateurs avant qu’ils ne passent sur la version payante.
Notre Head of Growth a conçu un mail afin de convaincre nos nouveaux utilisateurs de réaliser ces mêmes actions immédiatement.
Notre Responsable du Service Clients a réalisé un tutoriel vidéo pour expliquer aux nouveaux utilisateurs comment réaliser ces actions.
Parallèlement, nous avons travaillé en équipe sur la refonte de notre expérience d’accueil client.
La nature des objectifs change en fonction des équipes produit, car les objectifs sont généralement liés au produit lui-même. Mais le principe reste le même – si vous souhaitez que tout le monde partage la même vision de votre produit, il faut mettre en place des objectifs en lien étroit avec votre produit.
Une équipe produit performante donne accès aux retours utilisateurs et aux tickets du support à l’ensemble de l’entreprise.
Je remercie Slack pour cela. Nous avons créé un channel Slack dédié aux tickets Zendesk afin que tout le monde soit au courant des tickets entrants.
Dans les entreprises où le Support Client est une fonction à part entière, tous les autres perdent de vue les retours, commentaires et questions utilisateurs. Or de mon point de vue, les retours utilisateurs sont des pépites d’or.
Notre Responsable du Service Client nous sollicite pour le traitement des retours utilisateurs lorsqu’elle a besoin d’aide. Plutôt que de demander à chacun comment répondre pour ensuite traiter elle-même au ticket, elle assigne les tickets aux personnes les plus aptes à apporter la bonne solution.
Une équipe produit performante s’investit pour que ses clients se sentent "cool".
Les gens utilisent des produits qui les font paraître "cool", et ils investissent du temps et de l’énergie dans des produits qu’ils les font se sentir valorisés. C’est le message de Kathy Sierra, développeuse évangéliste, aux entreprises : faites en sorte que vos clients se sentent géniaux, cool et doués dans ce qu’ils font.
Parfois, cela implique de penser au delà du produit lui-même.
Nous suivons l’exemple d’entreprises telle que Unbounce, dont la stratégie marketing est de créer et distribuer gratuitement des connaissance en marketing digital les plus utiles possibles. Leur contenu est tellement bien produit, approfondi et véritablement utile qu’il est difficile de parler de marketing au sens traditionnel du terme. Je vois Unbounce comme un compagnon dans la création de landing page – une librairie grandissante de webinars, e-books et posts qui aident les utilisateurs à devenir des responsables marketing accomplis.
La collaboration entre le marketing et le produit, qui ne collaborent pas toujours comme il faut, est une victoire nette pour l’entreprise.
Qu’est ce qui freine les clients ? Quels sujets souhaitent-ils approfondir ? Qu’est ce qui pourrait les rendre plus confiant dans leur travail et leur vie personnelle ? C’est sur cela que vous devez vous concentrer.
De la même manière, notre Service Marketing s’attache à aider nos utilisateurs à devenir de meilleurs product manager. Par exemple, lorsque nous avons constaté sur notre blog que l’article “Comment construire une roadmap que tout le monde comprend” commençait à générer du trafic , nous avons redoublé d’effort sur le sujet. Maintenant notre cours en ligne gratuit sur le même sujet est devenu la ressource de référence pour construire une roadmap produit agile et simple.
Est-ce du marketing ? Est-ce une réussite client ? D’après mon expérience, ne mettez pas d’étiquette et essayez par tous les moyens de rendre vos utilisateurs intelligents et prêts à conquérir le monde.
Une équipe produit performante donne la décision finale et/ou un pouvoir de veto dans les mains d’un seul product manager.
Bien sûr, il est risqué de donner à une personne le pouvoir de décider de ce qu’il faut maintenir ou de ce qui doit être arrêté mais l’alternative est la décision par comité (« death by committee ») et il est difficile de se remettre d’une organisation comme celle-ci. Les décisions prises par des comités sont des compromis, et les compromis sont ce qui a donné naissance à des produits comme Windows 8…
Laissez les allers/retours et les décisions produits mielleuses aux entreprises moins innovantes. Il faut un chef de file unique qui a le pouvoir d’insister pour catapulter des produits à la première place. Un avertissement cependant : avant toute décision, les Product Manager doivent demander à leurs collègues ce qu’il en pensent.
L’un de nos clients, Ajay Dawar, VP Product Management et Design à Everstring, fait ceci d’une manière très intéressante.
Tout d’abord il demande au PDG et au comité de direction de partager leur vision sur le produit. Ensuite il pose la question suivante à chaque responsable d’équipe : “Au cours des 90 prochains jours, quelle est, pour nous, la chose la plus importante à réaliser ? »
A partir de ces discussions, il liste toutes les idées à la manière d’un backlog produit et leur demande de les prioriser en leur assignant des numéros – aucune égalité n’est acceptée. Un comité pourrait être tenté de dire : « On ne pourrait pas traiter les deux ? », mais ici il a le support de l’entreprise pour prendre la décision "finale".
En parlant de décision finale, une dernière mise en garde : aucune décision n’a en fait besoin d’être finale. Toutes les bonnes équipes produits testent, apprennent et itèrent sur les résultats. Chaque décision produit doit pouvoir être amenée à changer.
Article de Janna Bastow
Traduction par Floriane Mignon
