Je suis partie en quête d’un Product Manager avec une forte expertise en Growth. Cette discipline au croisement du Product Management et du marketing est en évolution très rapide. C’est Fabien Levrey, notre Head of Growth Product Management qui m’a présentée à Thibaut Dumontet, entrepreneur, Head of Growth et adepte de l’Holacracy dont nous avons beaucoup parlé de façon inattendue. Prenez donc un café et, vous aussi, laissez votre curiosité vous mener par le bout du nez…
Où as-tu fait tes armes de Product Manager ?
J’ai fait une école de commerce à Nancy et un double diplôme avec le MGIMO, l’Institut d'État des relations internationales de Moscou, le Sciences Po russe pour ainsi dire. J’avais commencé à monter quelques projets dès ma prépa : une émission de radio et des combats de robots (ce sont des tournois entre écoles d’ingés).
En rentrant de Moscou, Yupeek m’a recruté. À l’époque, dans le paysage des réseaux sociaux professionnels, tu trouvais Linkedin, Viadeo, Jobteaser, et Yupeek qui s’adressait aux étudiants. C’était un marché biface. D’un côté, on vendait aux entreprises du CAC40 de l’espace et de l’autre, on permettait aux étudiants de profiter de faire matcher les annonces avec leur profil. Nous étions avant la génération des Welcome To The Jungle et autres qui se positionnent comme des médias de l’emploi.
Et très rapidement après mon retour en France, je suis tombé sur les premières vidéos d’Oussama Ammar, co-fondateur de The Family, et là, j’ai été conquis. C’était ultra inspirant de voir cette nouvelle façon de penser la startup qui était très différente de Yupeek, soutenu par des investisseurs lorrains avec une approche business semblable à une SSII.
Et en deux mots, la vision de The Family, c’est quoi pour toi ? 🔭
La vision de la startup chez TheFamily, c'est : une organisation sociale qui recherche un modèle économique viable, scalable et répétable. Créer un produit qui génère une traction naturelle est au cœur des préoccupations.
Je me suis donc lancé avec quelques collègues dans un fort lobbying en interne chez Yupeek. Nous étions à un point mort sur le produit, l’équipe Sales grossissait très vite mais le produit évoluait peu. On a convaincu le CEO de changer la façon de développer le produit. Dans un premier temps, nous avons fait le test sur un nouveau SaaS, un career center dédié aux grandes écoles, qui permettait de connecter les entreprises partenaires avec des étudiants targetés de manière fine. Nous avons suivi une formation SCRUM et nous avons mis en place une dynamique Produit agile. Ca a marché, et le CEO a donné son go pour étendre ce mode de fonctionnement au reste de l’entreprise.
Chez Yupeek, je suis devenu ainsi le premier Product Manager.
Mais entrepreneur dans l’âme, tu en es parti...
Oui, avec deux collègues qui étaient aussi des amis, nous avions envie de créer une boîte impactante socialement, et de tester des méthodes de travail les plus agiles possibles, et appliquer les préceptes de la philosophie growth de TheFamily.
On est arrivés sur la foodtech. Ce marché est extrêmement profond : tout le monde mange. En 2014, c’était un marché assez pauvre en termes de startups sur la partie distribution. Or nous bénéficiions de beaux role models aux US, avec Goodeggs, et au Royaume-Uni, avec Farmdrop. Donc on a monté le Farmdrop lyonnais, Deligreens. C'est un circuit court, bio, avec une logistique complètement intégrée depuis la ferme jusqu’au dernier kilomètre. Cette infrastructure complète était très ambitieuse en 2014 !
Par rapport à La Ruche Qui Dit Oui, comment vous positionniez-vous ?
Le modèle de La Ruche est construit sur une logique communautaire. Nous avions bien sûr beaucoup étudié leur business model. Ainsi, le principal point de douleur que nous avions identifié était la rétention. Le concept de La Ruche séduit car les valeurs sont très fortes. Néanmoins, l’usage en était compliqué à ce moment-là. Les gens devaient se déplacer, les horaires étaient fixes, les gammes très courtes. Nous voulions que nos utilisateurs puissent réaliser 80% de leurs courses avec nous, et cela passait par un contrôle de toute la chaîne d’approvisionnement.
Nous nous sommes donc lancés, incubés avec TheFamily au capital. Avec 10 000 euros de capital, on a bootstrappé, non pas dans un garage mais dans les arrière-cuisines d’un restaurant. Aucun de nous trois n’avait de compétences tech, donc l’un d’entre nous, Vincent, a fait le Wagon pour pouvoir structurer l’équipe de développeurs. Jérémy était CEO/COO et moi CMO.
Dès le début, et c’est là où le projet était très ambitieux, nous nous adressions à trois types d’interlocuteurs :
- les producteurs, des utilisateurs qui ne captent pas la plupart du temps car ils sont dans les champs, qui, pour bon nombre d’entre eux, travaillent à l’ancienne
- les logisticiens, et étonnamment très peu de SaaS répondaient alors à nos besoins et nous avons dû faire plein de choses nous-mêmes. En France, nous avons été les 1ers bêta testeurs de Routific, le SaaS leader d’optimisation de tournées.
- les clients finaux, et là nous retrouvions une logique ecommerce Front plus classique.
Un des faits saillants qui ressortit de notre recherche utilisateurs était l’importance du customer success. Dans ce genre de métier, il y a toujours un produit manquant, justement parce que tu travailles avec des producteurs locaux et du bio. Les utilisateurs comprennent qu’un produit manque s’il y a une prise de parole immédiate et un remboursement facile. Cela demande un service client hors pair.
Vous avez eu un parti pris très fort en termes d’organisation de la startup elle-même en mettant en place Holacracy. Qu’est-ce qui t’a poussé à faire ça ?
Pendant un an et demi, nous avons bootstrappé le projet à 3 donc notre organisation était très agile, tout était explicite. Puis nous avons levé 1.9 millions d'euros. Et d’un seul coup est apparu le besoin de structurer l’équipe. Nos expériences dans des organisations pyramidales ne nous avaient pas convaincues. Mais nous voulions une méthode clés en main. J’avais lu le magnifique livre de Frédéric Laloux Reinventing organizations, qui m’a conforté dans l’idée de tester une organisation radicalement différente. J’ai alors étudié plusieurs entreprises en holacracy ou basés sur d’autres modèles alternatifs : Zappos, Medium, Twitter.
Nous nous sommes tous les trois formés avec le cabinet IGI partners. J’ai été en lead sur la mise en place. Les débuts ont été durs mais avec la pratique, il y a un moment de déclic, et le système devient alors beaucoup plus facile.
Soyons honnêtes, contrairement à ce qu’elles disent, la majorité des startups sont extrêmement verticales. À leur tête, tu trouves un hyper chef qui fait du micro-management et a énormément d’emprise sur tout. Souvent, tu es très loin de l’entreprise libérée.
J’ai pris du recul par rapport à The Family, je pense que pour inventer l’économie de demain, ce ne sont pas les sujets ou les marchés qu’on choisit qui sont importants, mais l’organisation de l’entreprise. La première étape, c’est de se dire qu'il y a du business, s’il existe un problème et que les gens sont prêts à payer pour avoir une solution. La marche d’après, c’est de se dire qu’il faut résoudre des problèmes mais qu’il faut aussi monter des organisations mindful et qui ont des raisons d’être supérieures aux personnes qui les ont crées..
Dans la première étape, un bon entrepreneur, c’est une personne qui a très forte personnalité, un esprit pirate, très axé growth. Dans la 2e, il n’y a pas de chef, ce qui nécessite une raison d’être très forte.
Alors, concrètement, Holacracy, c’est quoi et comment peux-tu te familiariser avec ?
Il y a une BD géniale en ligne sur L'Holacracy.
L’holacracy est une technologie sociale. Il y a un document : la constitution, disponible sur github. C’est la règle du jeu. Si tu vois qu’apparaissent des conflits, tu peux t’y référer comme tu lirais la règle d’un jeu.
Pour prendre une analogie tech, la constitution, c’est un operating system et chaque entreprise va développer son app. Ce système a été inventé par des développeurs et il existe des logiciels SaaS, holaspirit ou glassfrog, qui permettent d’encoder toutes les décisions.
En holacracy, tu vas avoir 2 types de réunion :
- des réunions de gouvernance, où on travaille sur l’organisation : quels sont les rôles et redevabilités à créer ?
- des réunions de triage, où chacun se synchronise avec d’autres rôles.
Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, ce qui donne une immense liberté aux collaborateurs. Et rien ne doit rester implicite.
Dans Holacracy, les personnes sont dissociées de leur rôles. Une personne peut avoir plusieurs rôles et peut démissionner de certains rôles. Personne ne peut te dire de terminer quelque chose.
En début, chez Deligreens, cette nouvelle organisation a très mal fonctionné puis on s’est rôdé et certaines personnes sont aussi parties. Il paraît que 15-20% des personnes ne peuvent pas fonctionner dans un environnement sans manager.
Medium a fonctionné 4 ans en holacracy puis a arrêté ce modèle mais des personnes en interne sont à temps plein sur le design de l’organisation.
En France, il existe une entreprise industrielle incroyable, FAVI, qui développe et réalise des sous-ensembles complets et pièces techniques pour de nombreux secteurs d'activité. Les employés fonctionnent en totale autonomie.
C’est quand même beaucoup d’énergie de mettre en place une organisation Holacracy. Quels sont les avantages forts que tu trouves dans ce modèle par rapport à un modèle classique ?
D’abord, ça permet de recruter des talents. Nous avons recrutés des développeurs depuis Londres qui ont bougé à Lyon juste à cause de l’organisation. Pour eux, c’était l’organisation où ils se sentaient épanouis.
Le deuxième avantage, c’est que quand tu travailles autour d’une raison d’être et non seulement sous un boss, tu es plus créatif.
La startup est passée de 3 à 27 personnes, c’était un acteur qui commençait à prendre de l’importance à Lyon, jusqu’à fin 2018. Mais nous avons fait une erreur stratégique en 20XX sur le choix de notre investisseur. Nous avons choisi un corporate là où nous aurions dû choisir une VC, habitués au modèle des startups. L’histoire se finit de façon assez triste fin 2018, en liquidation judiciaire à trois mois de la rentabilité.
Je ne te suis plus, tu n’étais pas déjà chez Foodchéri fin 2018 ?
Si, il manque plusieurs pièces au puzzle, là. Moi, j’avais quitté l’opérationnel de Deligreens. Pour des raisons personnelles, j’étais entre Paris et Lyon depuis un bout de temps et j’avais voulu m’installer à 100% sur Paris. J’ai recherché un job par Ignition Program et je dois dire que j’ai trouvé vite : je recommande. Je suis devenu Head of Growth de Foodchéri et de Seazon, leur produit B2C qui cartonne en ce moment. Je suis arrivée à un moment-clé de l’entreprise.
Pour refaire un peu l’histoire, Foodchéri a été créé en 2015 par l’ancien CMO de la fourchette, un mec diplômé d’Harvard, le roi de l’exécution. En janvier 2019, l’entreprise atteint 130 personnes et Sodexo entre au capital. J’arrive à un moment clé où il s’agit d’établir le plan d’acquisition annuel, depuis les spots TV jusqu’au podcast affinitaire, sur tous les canaux.
Sur la marque Foodchéri, les coûts d’acquisition s’envolent, avec Frichti en frontal qui investit énormément sur l’acquisition. Mais on peut s’appuyer sur le réseau de Sodexo pour développer le B2B, l’offre aux entreprises, avec nouveaux services et produits : des corners, des frigos connectés, et donner le maximum d’outils pour sales en travaillant sur une boucle de croissance spécifique pour le B2B.
Sur Seasoned, un abonnement qui te permet de commander 4 et 14 plats par semaine, livré par Chrono Fresh (le nouveau service de livraison du frais par La Poste) dans toute la France, on est dans un modèle en hyper croissance, le market fit est établi et on doit profiter de l’avance.
Les 2 co-fondateurs sont vegans, ultra-engagés avec une carte à 50% végétarienne. On fait aussi de l’activation de marque sur l’alimentation végétarienne.
J’ai travaillé de manière très intense pendant 4 mois, et puis je suis parti pour deux raisons. D’abord parce que l’équipe Produit prenait en charge toute la partie plus en aval du funnel AARRR et sur la LTV (life-time value). Elle le faisait très bien d’ailleurs, mais à titre personnel, je trouvais ça frustrant de me cantonner à l’acquisition. Là, nous sommes au coeur des problématiques d’organisation sur le growth qui fait jonction entre marketing et produit. Et puis la deuxième raison majeure, c’est que le salariat ne me convient plus. Je me suis rendu compte que j’avais envie de remonter une entreprise. Le growth nécessite des compétences tech. Et j’ai senti que c’était le bon moment pour acquérir une expertise dev avec Le Wagon.
Qu’est-ce qui est en train de changer dans le monde du Growth ?
Je pense qu’on est passé d’un mode Growth Hacking basé sur des recettes et des tactiques à une compréhension du Growth comme process.
Le vrai travail, c’est de mettre en place un process sur lequel on itère. Tu dois consacrer du temps à créer une machine de croissance.
Le marketing devient de plus en plus un marketing tech, avec des compétences en machine learning, etc.
Un fail qui t’a permis d’apprendre ?
Chez Deligreen, on a passé beaucoup de temps à faire un plan d’expansion géographique. On livrait les villes de Lyon et Villeurbanne et on voulait livrer tout le grand Lyon. Et quand on lance, aucun effet.
Ce que j’en retiens, c’est que quand tu développes un produit, il faut toujours penser à ses canaux de distribution. Une certaine doxa veut que tu construises le produit puis tu réflécis à sa distribution. Je crois que c’est faux, surtout si la compétition est forte.
Le deuxième fail a bien sûr été notre levée de fonds, un fail mortel. Il faut s’engager avec un partenaire fiable car l’investisseur avec qui tu pars a la capacité de faire couler la boîte ou de la faire réussir.
Quels seraient tes conseils aux jeunes Growth Product Managers ?
Je leur recommanderais de lire les classiques : Brian Balfour, de Hubspot ou Andrew Chen, d’Uber, qui ont des newsletters très bien faites qui permettent de rentrer dans philosophie Growth.
Ensuite, en termes de carrières, je pense qu’il vaut mieux être spécialiste que généraliste pour un jeune. Il faut travailler le T shaped, avoir une bonne culture Growth. Néanmoins, développer une expertise sur un domaine, ce qui permet aussi de montrer des choses accomplies de façon chiffrée. C’est aussi plus facile pour un spécialiste de devenir multi-spécialiste.
Quand tu as un backlog d’expérimentations où tu passes d’une spécialité à l’autre, c’est moins bien. Si tu es un matheux qui aime être sur spreadsheet, tu peux devenir un expert pour connecter des spreadsheets à une API. Employabilité hyper élevée. Tu peux être expert SEO, emailing, google, facebook, plan de tagging. Choisissez ce qui vous plaît le plus. D’autant plus que toutes ces spécialités demandent quelques centaines d’heures d’apprentissage pour devenir expert sur le marché, ce qui, somme toute, est assez rapide.
